趙建國：鳳凰涅槃，浴火重生

鳳凰涅槃，浴火重生

——訪集美家居集團總裁趙建國

     這是一個近乎苛刻的宗旨，他們以“我是您產品質量的第一負責人”為信念，多年來堅守“五為主”的服務準則，卻沒有從消費者身上攬到更多的售后服務；

     這是一個顧全局、明大義的抉擇，一個企業面對高達4000萬的直接損失和上億元的間接損失，卻選擇放棄索賠，寧愿獨自承擔，重整基業；

     這是一個不會花錢的企業家，他喜歡蹲在路邊看人下象棋，不知道給自己買一件衣服，晚餐通常是一個煎餅、二斤野菜再加二兩黃醬，但是他卻登上了《福布斯大陸富豪捐贈排行榜》；

     這是一個近乎神速的發展軌跡，從1995年的初具規模，到2001年的重振旗鼓，再到2008年占領競爭激烈的北京家居市場鰲頭位置，一步步走出了令世人驚嘆的迅猛擴張之路；

     面對席卷全球的金融風暴，他們選擇擴張。逆勢而上的背后，蘊含著怎樣的膽識與智慧？帶著這樣的好奇，我們約訪了集美家居集團總裁趙建國先生。

“袍澤同濟，蓄勢謀伸”——蕭瑟迷途中的清晰指向

     進入集美集團的辦公區，可以看到一個很明顯的口號“袍澤同濟，蓄勢謀伸”。“袍”者，原意外衣；“澤”者，原意內衣，“袍澤”在古代泛指軍隊中的戰友。“袍澤同濟”是指內外一心，同舟共濟。關于這個口號，趙總介紹道，“‘袍澤同濟’是希望我們能夠攜手同心，‘蓄勢謀伸’是指我們應該大膽的在不太樂觀的環境下尋找機會。金融危機的影響終將消退，我們要冷靜的分析客觀環境，因為‘同濟’本身不是目的，我們的目的是繼續往前走”。

     由于國際社會處于金融危機的大背景下，企業的經濟實力大受影響，在這種情況下，能夠提出在遇到困難的時候像兄弟一樣團結起來，謀求發展的思路，是集美的管理層從決策源頭為員工樹立起的堅定信念。

“四項核心競爭力”——長足發展的不竭動力

     核心競爭力，是一個企業所獨有其他企業很難復制并且能夠推動企業持續發展的原動力。關于集美的特色制勝法寶，趙總給我們談到了“章魚式”的發展理念、獨特實惠的促銷方式、集美專業的建筑隊伍以及“以人為本”的文化核心。

     集美四百多輛免費班車分布在北京的主要干道、大型小區和客流密集的地方，這使得集美賣場由原來5公里的銷售半徑一下子擴展到了15公里，趙總形象的舉例：“像章魚的觸角一樣，深入到了各個勢力范圍。我們的支撐點主要是集美的免費班車，這種方式很難復制，因為除了班車，集美還有一支訓練有素的隊伍，這支隊伍跟集美的核心理念牢固的結合在一起，可以滿足消費者的基本需求。”

     在集美購物，還可以“便宜10%”，這是指消費者在集美的消費可以積分，憑積分可以換取贈獎，贈獎額度近乎10%。這是一個能夠為百姓帶來切身實惠的龐大的利益返還。一般的知名產品奉行自己獨立的價格指示，在各個賣場的價格一致，難以給消費者更多優惠，而集美則可以從自身的角度，給消費者以“10%”的回報，讓消費者得到更多的利益。“這個‘10%’是有技巧的，首先我們是通過積分的形式來體現，其次10%的價值有市場認可度。比如在可以兌換積分的集美超市，這標明100分的商品，在市場上也一定是價值100元的。我們到工廠里直接下訂單，過濾中間環節，用最低的投入讓老百姓得到最高的回報。”趙總解釋說，“我們還有隸屬于后勤物業管理部門的建筑隊伍，這也為集美低于其他企業的成本，創造了可行條件。”集美現有的商用面積是集美的建筑隊伍整修改建的，少掉了中間施工環節的支付利益。

     人性化的服務及常年的優惠，是集美吸引消費者購物的獨特優勢。集美的四項核心競爭力對促進企業獲得長期競爭優勢、正確定位發展戰略起著至關重要的作用。做大做強是每一個經營者的良好愿望，這四條核心特色提升了集美的競爭力，實現了集美在行業里的發展速度是最快的。

“以管為主”的服務體系——制勝法寶和立足之本

     家居建材行業從無到有，飛速發展，這個行業帶給我們很多的驚喜的同時也有很多困擾。而消費者的評價和認可，是每一個企業重視的焦點，全面的服務客戶，真誠的為客戶著想，才能讓消費者成為企業生存和發展的重要資源。

    “集美是您產品質量的第一負責人”這是集美對社會的承諾，在此基礎上，集美提出了“五為主原則”——可修可不修以修為主；可換可不換以換為主；可退可不退以退為主；可管可不管以管為主；分不清責任，以我為主。“推行這個服務后，我們并沒有攬到更多的售后服務，因為集美的商戶是非常配合工作的，大家很自然的按照我們的要求去做。我們在售后服務上沒有大的糾紛，因為有了責任人，這個工作就非常好做了”趙總進步一闡述。

     從企業高層到前臺，再到銷售的一線人員，都通過“五為主”原則，將集美的影響帶到了每一次與客戶的接觸中，使消費者在解決各種問題的同時了解了企業的服務，感受了企業的文化，這都關系到了企業的整體形象，決定了企業贏利的程度和發展的思路。正是因為掌握了“讓客戶滿意”這個原動力，集美才能得到長足的發展。

受哺到反哺——鳳凰涅槃后的浴火重生

     2009年7月12日，我國第一部企業公民藍皮書《中國企業公民報告（2009）》由社會科學文獻出版社出版發行。該藍皮書顯示，企業公民理念在新世紀初被引入中國，經傳播、深化，已在國內企業界得到廣泛認識，取得很大成績；但同時指出，中國企業慈善發展嚴重滯后，在目前中國逾一千萬家企業中，履行慈善義務、有過捐贈記錄的，尚未達到十萬家。現在，如何更好的借鑒發達國家的經驗，更多的承擔慈善責任，解決捐贈積極性不足等問題，已經成為了企業回饋社會所面臨的突出問題。

     “其實社會責任和企業利益是可以完美平衡的。”關于企業的社會責任問題，趙總有著自己獨到的見解，他認為，如果一個企業能解決就業、按規納稅，能讓政府通過稅收調節了國家的發展，這是一個企業對國家和社會的主要貢獻。“當然說能在力所能及的時候做一些慈善捐贈，是對一個企業道德標準更高的要求。在道德標準和剛性標準面前，集美既要遵守剛性指標，也要力所能及的為社會做出更多的貢獻。”

     的確，在2003年非典時期，趙總捐了350萬元，名列福布斯大陸富豪捐贈排行榜第46名；2008年汶川地震，集美集團捐出了四百多萬。但是集美真正做慈善的主體和最大的貢獻，是集美的納稅逐年遞增，以及2000年為支持奧運建設而做出的“跨世紀大拆遷”。

     1995年開業的五棵松集美賣場，在2000年的時候趕上了奧運拆遷，在艱難的抉擇和痛苦的割舍后，集美放棄了當時集團所有的這唯一的賣場，放棄了五棵松店所積累的人氣和利益，甚至放棄了索賠的需求，僅憑“集美”兩個字所積淀的人氣和信譽，就讓六百多商戶追隨響應，拔寨而起。2001年3月28號，定慧橋集美四萬多平方米的面積重裝開業。經歷了鳳凰涅槃般的浴火重生，集美僅用了8年多的時間，從原來的直接損失4000多萬，間接損失上億元發展到現在僅在北京地區就有40 多萬平方米的營業面積，重回北京家具建材行業頭把交椅。同時，還積極在天津、廊坊等地擴張，甚至擴張到了法國。

     談起這次“世紀大拆遷”，趙總感慨的說“這帶給我們的挑戰是前所未有的，我們放棄索賠很大程度上是因為這是奧運征地，如果耽誤了奧運的場館建設，我們有可能會成為歷史的罪人，我們自己也會內疚和自責。所以為了國家為了民族，我們必須放棄自己的利益。”這次的世紀拆遷，給當時平穩發展的集美帶來了重創，趙總惋惜的說，“我們損失了最初所積累起來的資產，包括十幾年努力積累的物質基礎，還有拆遷過程中六百多個商戶和兩千多個職工的利益。”但是由于集美的動員工作做的細致深入扎實，由于集美有很強的企業凝聚力，很快就在一個新的陣地上尋找回了昔日的繁榮。從這場拆遷當中，我們看到了集美“以人為本”的企業文化所凝聚的人心，看到了集美強大的擴張能力和再生能力。“假如沒有面臨拆遷時身處絕境的考驗，也許集美還滿足于當時所取得成績的自得中，所以我們要感謝那次拆遷。”談起那次能讓任何企業經營者膽顫心驚的拆遷，趙總顯得平靜和坦然。也許集美是我國自有拆遷史以來蒙受經濟損失最大的民營企業，但是從損失中，集美人也收獲良多，這其中有破釜沉舟的決心和背水一戰的士氣，這是集美能接受的起嚴峻考驗后又東山再起的必然。

逆勢擴張——突出囹圄的特色挺進之道

     2008年家具裝飾行業“倒閉”、“撤場”之聲不絕于耳，有5000名員工的東莞歐美娜家具公司一夜倒閉；有8萬平方米營業面積的美林家居世博園遭遇撤場；一批裝飾、裝修公司關張大吉……一時引起家居界的強烈震動。在這個當時身陷囹圄的行業里，“逆境求生，謀變轉型”成了業內的焦點。集美也是在那個環境中走出了一條“逆勢擴張”之道——在一片蕭索中，和天津簽訂建設天津最大、檔次最高的家居賣場。

     “首先我對經濟形式的分析是不聽外人怎么說怎么傳的，我有我自己對問題獨特的看法。西方的經濟危機是由信用危機所引發的，由信用危機發展到金融危機，從金融危機發展到金融海嘯，從金融海嘯對實體經濟產生了直接的負面影響。為什么會產生這樣的社會影響？是因為西方老百姓花的二十年后的錢，是靠信用體系所建立起來的經濟模式；而中國人花的是十年前的錢。我們國家的金融體系還不完善，衍生品還很少，所以在信用危機這方面我們沒有大的風險，或者說中國信用體系衍生出來的金融體系我們還沒有健全，這些都是中國特色所決定的。而中國近幾年發展的速度之所以這么快，是老百姓在黨和政府政策的指引下，把憋了幾十年的勁都使出來。表面上西方國家的經濟危機對我國產生了一定的負面影響，但沒有從根本上產生影響，所以一切影響都是浮在面上，我們會很快的發展起來。”

     正是基于這樣一種認識，集美通過對宏觀形勢的準確判斷，在應對策略上的靈活大膽，提出了“利用所謂的經濟危機事件，大膽的向外擴張，搶占有利的位置”的策略，“這個時候我們短期內不是考慮利益的多與少，而是搶奪更有利的地形和更多的市場份額，這就是集美敢于在逆市當中向天津擴張的根本所在。”

聯合產生價值——走出國門的堅實盾牌

     在2008年的會議上，趙總說，“我們將利用三到五年的時間，使我們總的營業面積擴張到一百萬平方米”。這個目標，在金融危機中不但沒有放慢實現的速度，反而加快了發展步伐。預計在明年年末或后年年初，即可大體實現。

     “法國的項目是后來提出的，既然是金融危機期間，索性趁熱打鐵，一塊做。現在是搶奪市場份額最好的時機。別人收縮的時候你進攻，原來花三倍力氣做到的事情現在可能一倍力氣都用不了。”談起對未來的發展，趙總信心滿懷“如果說的遠一點，集美肯定會變成家居建材行業的一個比較大的跨國集團，現在我們還是一個地方性企業。我有把握的講，明年的這個時候，我們集美是天津最大的家居建材賣場，無論單體還是綜合性面積，都是天津最大。我們還在進行一些新的項目探索，我們不走別人走過的路，我們希望是“聯合產生價值”，走聯合發展的道路，為我們的商戶去尋找更多的貨源，為我們的商戶提供更多的銷售場所。如果按照這個邏輯，我們集美現在已經開始走向了國際。中國的企業和美國的企業在合作的過程當中，很少有不支付知識產權的，而唯獨我們和天津的環渤海、上海的好飾家組建的聯盟公司和美國奧購的這次合作中，美方160多年的企業一分錢知識產權都沒有拿走，最終也沒能掛上美方‘奧購’的牌子，這反映我們聯合產生了價值，使美國人服了氣。”

汲取和收獲——絢爛之極，歸于平淡

     在簡短的訪談中，我們對于趙總的好奇依然強烈，一個下過鄉，當過老師，從辭職下海的沙發廠廠長到京城家居龍頭企業的掌舵，這樣不同身份的融合，給一個人會帶來哪些影響？

     “我這個人就知道干活，而且是不干則已，干就想干好。我插隊的時候，去了十個月就在村里當了隊長，那是因為我拼命的干活，把社員能多得的每一個工分和每一厘錢都當做是我的驕傲；當老師的時候我就知道，我應該好好教書，我有責任有義務；當我決心搞經濟的時候，我也一心一意去做好。這些不同的經歷給我帶來了很大的幫助，尤其是當老師那段時間，因為當老師最大的特點是需要你的組織能力，目前的集美，最大的優勢還在于它的組織架構上。”

     不斷的學習，不斷的積累，將每一次的汲取和收獲，都化為適于企業生長的養料。趙總說，參加1999年北京市委黨校和市工商聯聯合開辦的北京市民營企業家研究生班，讓他有了真正的提升，他認識到了企業文化對于一個企業的作用，“我才知道當一個企業做到一定規模的時候，沒有文化是做不了大事的，只要一個企業存在就一定有他的文化存在，只不過這個企業文化有進步的有落后的。集美堅持了一點，把企業文化放在‘以人為本’的基礎之上，強調愛國愛企。由于集美的風氣正，目前隊伍非常好。隊伍不是我一個人帶的，我們各級黨委團委、工會聯合會，一起努力把這個隊伍帶好，如果靠我一個人，累死也做不好。”談起集美令人稱贊的企業文化和氛圍時，趙總爽朗的笑了。

后記：

     集美家居的形象代言人是張鐵林先生，談到形象代言的時候，趙總的想法很簡單：“第一我喜歡張鐵林的霸氣，第二他所飾演的乾隆，是一個盛世皇帝，快樂皇帝，這是和諧融洽和繁榮昌盛的象征。”

     這個在采訪前一天還帶著一百多個干部到京郊農家樂去聯歡的總裁，卻在第二天一早下屬還在熟睡時悄然返京，接受我們的采訪；這個會說“學會拍好下級馬屁的企業發展的就快，企業發展的快，我也就能樂了”的質樸的企業家，也有著和他所選擇的代言人一樣的霸氣和快樂，“如果能重新選擇自己的職業，我還沒有想好，但是有一點可以肯定的是，只要是我做的，我就肯定能做好，我一旦扎進去，就不能自拔。”在今年建國六十周年普天同慶之時，這個快樂的、誠懇的、質樸的、謙虛的、卓越的企業家最大的愿望就是“法國的項目能夠真正的亮相”，這是一個心系企業的領導者最為真摯和發自內心的回答。