項目策劃題
第1題
背景綜述：
良友公司是一家中小型企業(yè)，員工只有72名。三年前有一位營業(yè)人員離職，經(jīng)過了兩個月終于補進一名營業(yè)人員。
該名營業(yè)人員姓周，在經(jīng)過產(chǎn)品認識、推銷技巧、市場分析、認識客戶……等訓練后，終于能夠出師作戰(zhàn)了。周姓營業(yè)員進入公司不到一年，業(yè)績一直停滯在那兒，不能往上突破。該公司李總經(jīng)理設(shè)法從中激勵，并派他接受企業(yè)外的營業(yè)人員訓練。不料，訓練回來不到兩周，周姓營業(yè)員提出辭職，原因是不堪困頓、不堪負荷、力不從心。在百般挽留無效后，良友公司只得重新招募營業(yè)人員。
三個月后，招募到江姓營業(yè)員，也同樣經(jīng)歷訓練后，出師作戰(zhàn)。江姓營業(yè)員對營業(yè)工作有所排斥，僅負責營業(yè)人員全部工作的一半；于是在不得已的情況下，A企業(yè)只好再招募馬姓營業(yè)員。再經(jīng)過必要的訓練后，馬姓營業(yè)員也到市場去推銷。此時，以前一位營業(yè)員能完成的事，現(xiàn)在卻要兩位營業(yè)員來完成，成本倍增，李總經(jīng)理無可奈何。
又過了七個月，春節(jié)即屆。新春上班，兩位營業(yè)人員不約而同，都沒來上班，原來是嫌總薪兩個月的年終獎金太少。事前沒征兆，也沒通知，也不辦理移交。
其后每年招募一至兩次營業(yè)人員，大多數(shù)新進人員服務滿三個月試用期滿，就請求離職他去，最多只服務五個月。
今年五月間，良友公司又招募一位新進營業(yè)人員，試用了三個月，又提出辭職。公司栽培營業(yè)人員三個月剛可以派上用場，卻又受到營業(yè)人員提出辭職的打擊。
今年后半，良友公司發(fā)現(xiàn)業(yè)績直線下降，不景氣來臨。為了緊縮費用，只好將一年營業(yè)人員招募、錄用、安置等費用約5萬元的成本節(jié)省下來。待景氣的春天來臨，再來重新招募營業(yè)人員。
策劃要求：
1.良友公司請人力資源管理咨詢公司的你為其進行了解營業(yè)人員為何會尋求離職的原因？并請你提出解決的方法。
2.良友公司請你依該公司員工服務期間不同(分成引入、成長、飽和和衰落四個階段)，策劃留才的措施。
參考答案：
1、原因
營業(yè)人員離職可能是由于下述原因所致：
（1）未能找尋到適才適所的人
在一般人心目中，業(yè)務工作層次較低，通常是找不到工作者的最后選擇，故多數(shù)初次從事業(yè)務工作者，再換工作的比率明顯偏高，他們多抱持著騎驢找馬的心態(tài)，隨時找到更好的工作即會主動離職。
2）員工未能得到適當?shù)闹笇?BR> 當員工業(yè)績達到某種程度即停滯不前時，雖然主管有安排許多相關(guān)專業(yè)能力的課程讓員工研習，提升其專業(yè)智能，但真正導致業(yè)績無法向上的問題核心，可能是透過書本或上課所無法習的，故問題仍舊無法迎刃而解。
（3）其它原因
公司制度不佳，員工向心力低落，薪酬待遇相對較差。
2、解決方法
（1）用人適才適所
在招募時，應該先思考一位成功的業(yè)務人員需具備什么樣的關(guān)鍵特質(zhì)，譬如樂觀、積極、外向、喜與人互動、反應敏捷等。在招募過程中，面試者需具備辨識該等關(guān)鍵特質(zhì)的能力，這可借助專業(yè)的輔助工具(人格特質(zhì)問卷)來協(xié)助確認。
（2）適時給員工適當?shù)闹笇?BR> 對于員工所遭遇的困難，應時時主動地詢問及關(guān)心，使員工感受到公司或主管是其堅強的后盾，必要時需提供適切的指導，透過面對面的實際溝通指導，瞭溝問題之核心所在，幫助員工解決問題，突破瓶頸。
（3）主動關(guān)心員工，經(jīng)常溝通。
主管應主動關(guān)心員工，了解其對公司制度、薪資、福利、工作的看法，惟有雙方持續(xù)的溝通，才能促進了解雙方對期望及需求上的差異，進而化解歧見，達成共識。
3、依該公司員工服務期間不同的留才措施
一個員工在公司內(nèi)的生命周期，可分成引入、成長、飽和和衰落四個階段，不同時期由于員工面臨的問題和需求不同，留人的措施也應當有所區(qū)別。
（1）引入階段。一個新進人員初來公司的頭二三年，為員工的引入時期。這期間，經(jīng)過訓練的新人，對公司內(nèi)部一切事物漸漸由陌生到熟悉，并且在他負責的工作職務中，摸索出一套處理模式。這一階段，應注意使員工盡快適應環(huán)境，如果任其自生自滅，很可能從此埋沒這個員工，或者導致其”跳槽”。 策劃要求：
針對該公司現(xiàn)存問題，希望通過您策劃的項目來解決問題，達成公司的運營目標。
參考答案：
（一）問題分析：
就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足�，F(xiàn)有獎金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導致所招人才有著“哪里有錢做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完全偏重于保險訂單金額也易導致員工缺乏服務顧客的心態(tài)等其它情況。
（二）對策：
1、制定底薪的薪資制度，前三個月給于1200元底薪，再加發(fā)獎金，若新進業(yè)務員未能在三個月內(nèi)達成目標，除非有不可抗力因素，則予以開除，以確保新進人員的品質(zhì)。
2、業(yè)務人員的獎金基礎(chǔ)除了業(yè)績量這項因素外，還有其它因素可考慮，依據(jù)售后服務、團隊合作和員工忠誠度作為因素來設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)，將他們作為激勵的要素之一，一起設(shè)計在薪酬制度中。
3、考慮員工的感受，配合宣導，并進行雙向溝通，務必調(diào)整員工心態(tài)。 第3題
背景資料：
李克林取得工商碩士學位，畢業(yè)后才3天，來到東方保險公司上班，就職于政策問題部門，該部門的工作是文書性，并不需要什么很高的精度和專業(yè)知識，鑒于這種工作的重復性和平凡性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于機械的文字工作。
李克林被雇來作一名管理實習生，一年內(nèi)將從事主管工作，但由于管理部門重組，僅6周后，他就被派去主管一個8人小組。
重組將大規(guī)模使用電腦，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升級，這將大大有利于原來的工作方式，在文秘人員中引起巨大的焦慮和不滿。
管理當局意識到，若想沒有大規(guī)模的人員辭職就順利實現(xiàn)重組，必須要有一種靈活的管理風格，所以他們就放手讓主管們按他們認為合適的方式運作各自單位。
李克林充分利用了行動自由，在他們單位內(nèi)實行群體會議和舉辦培訓課程，他向員工承諾，只要努力工作就給他們加薪，經(jīng)過每天時間工作，和他人一起去做冗長的任務，再加上他靈活的管理風格，他漸漸地能夠提高效率，，減少錯誤和降低時間浪費，形勢迅速好轉(zhuǎn)，他引起了高層人士的注意，盡管有人認為他太過散漫和不合正統(tǒng)，但他還是獲得了“超級明星”的美譽，給人的感覺就是他那松散的，以人為中心的管理風格之所以被容忍，是因為成績突出。
東方公司出現(xiàn)一些變化，其中最大的變化就是新聘用一為分部高級副總經(jīng)理張成，張成全權(quán)處理分部一切事務。張成嚴厲正直，在他手下做事，人們得按他的方式行事并把工作做好。
原來那種輕松自在的氛圍已不復存在，先行是一種嚴格的以任務為中心的管理信條。管理人員的士氣下降到警戒水平，公司業(yè)績急劇下降，張成成為分部及周圍主要話題。人們開始開玩笑說“MBO”即“壓迫式管理”。
問題：假設(shè)你受東方公司董事會之托，面隊公司的低士氣，低績效進行管理診斷，要求重新進行組織設(shè)計，請寫出設(shè)計流程。
參考答案：
1． 根據(jù)董事會確定的公司發(fā)展策略，確定組織設(shè)計的基本方針和指導原則。
2． 祖師職能的分析和設(shè)計，建立公司組織框架和組織職能要求.
3． 橫向溝通方案設(shè)計。
4． 組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計，包括層次，管理幅度，管理職能。
5． 組織運行制度的設(shè)計。
6． 信息反饋與結(jié)構(gòu)的修正。
案例分析題
第1題
背景資料:
市外貿(mào)公司是處級機關(guān)----------
問題:
1. 工作分析中,如何應用關(guān)鍵技術(shù)法?
2. 關(guān)鍵事件技術(shù)的優(yōu)缺點是什么?
參考答案:
1. 關(guān)鍵技術(shù)法是通用汽車最早使用的方法,是工作分析的一種補充方法,不好獨立使用,需要結(jié)合訪談和問卷調(diào)查,否則關(guān)鍵事件有失偏頗.
2. 關(guān)鍵事件法的缺點:該方法缺點在于關(guān)心典型事件,忽視日常行為;要求管理人員定期記錄關(guān)鍵事件,工作負擔過重,耗時費力.
關(guān)鍵事件法的優(yōu)點:在于對績效考評和培訓有很大幫助.
第2題
問題:
1. 請分析A先生是如何成功塑造高績效的工作團隊的?
2. 公司采用的是目標管理的每個員工都要參與制定每個人各自的工作目標,所以要求大家都清楚知道個人及上級的工作目標,假如生產(chǎn)管理部門A先生的目標是生產(chǎn)計劃達成率為90%以上,原輔料,半成品的庫存控制在4000萬人民幣以下,客戶訂單的交貨期為5個工作日以下,此目標又如何向部門其他四位員工分解.
3. 目前A先生所領(lǐng)導的團隊為什么會出現(xiàn)問題,如何克服.
參考答案:
1. 根據(jù)下屬的個性,工作經(jīng)驗,對應性安排工作,做到責職明確.
2. 如:C小姐負責采購,目標是2500萬,------根據(jù)題意摘錄
3. 目標管理法本身存在缺陷,容易安于現(xiàn)狀,缺乏鼓勵創(chuàng)新,沒有拓展期的思維,讓大家拼搏發(fā)展.
4. 不斷總結(jié)提煉成功之處,修正缺陷,給予必要的激勵和更新的目標值,使員工達到更高目標.
【案例策劃與分析】
一、 項目策劃
第1 題
背景描述：
艾南化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的民營公司，公司創(chuàng)辦于1992年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營化妝品和老年保健用品。在創(chuàng)辦最初的幾年里，該公司每年以25％的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷住全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區(qū)，成為一家國內(nèi)外享有聲譽的化妝品公司。
1999年后，原銷售部經(jīng)理楊濤升任負責銷售的副總經(jīng)理，而原來銷售部的負責國外地區(qū)銷售的副主任柳艷被提升為銷售部經(jīng)理，柳艷上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗制定了有關(guān)銷售人員的培訓計劃。計劃規(guī)定對銷售人員集中培訓兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時湮3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān)國內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，再結(jié)合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大（每次40多個人，費用只用了10萬多元），但培訓收效卻很大。
近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意開始停滯不前，公司在經(jīng)濟上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢，總經(jīng)理一令，要求各副總經(jīng)理都要相應地削減各自負責領(lǐng)域的費用開支。
在這種情況下，負責銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理柳艷商討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價還價。副總經(jīng)理楊濤建議把銷售人員原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊濤提出：“柳艷，我們目前有著經(jīng)濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，但是公司的銷售任務很重。目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來，所以人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進來的大學畢業(yè)生，他們在學校里已經(jīng)學過關(guān)于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大。而少數(shù)一些銷售人員，雖不是大學畢業(yè)，嵌莢諳鄯矯嬗辛朔岣壞木榱�。掖�，我認為，銷售人員的培訓項目是不必要的開支，可以取消或縮減�！�
柳艷回答道：“楊經(jīng)理，我們大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學畢業(yè)生。但是，要知道，他們在大學里學的只是書本上的理論知識和抽象的概念。而且，他們在專業(yè)性的化妝品和保健品銷售上沒有任何經(jīng)驗。在培訓中，我們讓從學校出來的人與有經(jīng)驗的銷售人員一起工作一段時期，他們實際銷售工作中齙叫磯嗑嚀宓奈侍�，栽熕基础娠@儼渭游頤塹吶嘌擔槐嚀∮泄刈钚孿奐際踔兜慕滄捅ǜ媯槐囈岷銜頤槍鏡木嚀迨導視胱頤槍餐刑幀Ｕ怯捎諼頤羌岢植恍傅亟辛蘇庵培訓，我們才在國內(nèi)和國際市場上擴大了我們的銷售量，也才減少顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽。因此，我認為，我們決不能削減我們這個培訓項目！”
“對不起，柳艷�？偨�(jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只有通過削減銷售人員培訓計劃來縮減開支。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓削減50％至60％。也許，等公司的經(jīng)濟好轉(zhuǎn)以后，我們再考慮是否恢復增加銷售人員的培訓費用問題。”
問題：
1. 艾南化妝品公司通過停止培訓項目來縮減開支的辦法，是否可��？
2. 你有什么好方法能使這兩位經(jīng)理都感到滿意？
參考答案與評分標準：
1. 不可取。（2分）影響銷售技能提高，進而影響未來銷售業(yè)績；（2分）失去對競爭對手的了解，無法制定出有效的應對措施；（2分）工作中存在的問題不能得到及時解決；（2分）造成人員流失。（2分）
2. 對培訓方式進行革新。例如集中培訓為分散培訓，網(wǎng)絡(luò)培訓研討等，培訓內(nèi)容不變，但節(jié)省費用。（2分）
裁減績效一直不好的銷售人員，節(jié)省費用，通過培訓，提高其他銷售人員的業(yè)績進行彌補。（2分）
改革培訓方式，提高傳幫帶的作用，發(fā)揮團隊協(xié)作作用，提高整體作戰(zhàn)能力，同時降低成本。（4分）
第2題
艾南技術(shù)學院自1973年成立后，本著精益求精的精神，不斷提升校內(nèi)師資和設(shè)備，希望能成為著名學府 。該校領(lǐng)導是從學術(shù)界出身，他一直推動學校能以應用型為導向、并能與區(qū)域資源整合的一所大學。
為達成這個目標，學院計劃在未來三年內(nèi)成為大學，然而根據(jù)國家教育部規(guī)定，要成為大學除了校地和教學設(shè)備等需達到規(guī)定外，更重要的是對于師資比例的要求。學校于是開始購地，并蓋新的教學樓與校舍，購買新的教學儀器設(shè)備，在硬件的設(shè)備項目上一切都進展順利。然而在師資人才的規(guī)劃上，需要專業(yè)人士以最節(jié)約成本的方式詳加規(guī)劃。
由于該學院是由前身的高專體制轉(zhuǎn)型成學院，因為師資聘請著重實務界人士，因此對學歷只要求在大學以上，所以過去在師資結(jié)構(gòu)上以助教和講師居多。
目前教育部規(guī)定要成為大學至少必須要有40%講師以上的師資。假如你為此校的人事室人員，被上級領(lǐng)導指派要對目前校內(nèi)師資做一個三年的計劃（今年為第一年），以使校內(nèi)的師資能在三年之后達成跨入大學的門檻。小A開始收集各方資料，其中三年內(nèi)每年助教屆退的名單人數(shù)有2人。另外，校內(nèi)大約有45位助教正在進修博士生，三年內(nèi)每年能畢業(yè)者預估為3人。
策劃要求：
假設(shè)在其它條件不變之下，請您預測三年內(nèi)各年度的師資需求，并計算第三年需招募多少講師以上的師資。
參考答案：
1、問題分析：由于講師以上的師資薪資較高，在第一、第二年引進會增加學校負擔，除非是難找的師資，否則一般都應在第三年招募進來，以達師資要求水平。
2、策劃
（1） 計算三年間師資的變化，求得第三年師資情況。
師資層級 學歷要求 第一年 第二年 第三年
人數(shù) 比例 屆退 博士畢業(yè) 人數(shù) 比例 屆退 博士畢業(yè) 人數(shù) 比例
助教 大學 2 0.4% 2 0.5% 2 66%
碩士 272 67.32% -2 -3 267 66.75% -2 -3 262
講師 博士 110 27.22% +3 113 28.25% +3 116 34%
副教授 15 3.71% 15 3.75% 15
教授 5 1.24% 1.25% 5
總?cè)藬?shù) 404 100% 402 100% 400 100%
（2）計算第三年招募講師以上的師資人數(shù)。
設(shè)招募講師以上的師資人數(shù)為x，（x＋136）÷（400＋x）=40%
則：第三年招募講師以上的師資人數(shù)為 x = 40（人）。
第3題
又到年底了，立達公司人力資源部的王經(jīng)理又為公司是管理人員的績效評估發(fā)愁，顯然績效評估的重要性已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)認識到，但是在具體實施中似乎是存在這樣或那樣的問題，其中對管理的績效評估尤其是一個認人頭痛的問題。
為什么對管理者的績效評估不好進行呢？首先，管理者的工作產(chǎn)出不易量效，當企業(yè)投入人、物和資金后，管理者在工作過程中的行為是不規(guī)范的。很難規(guī)定為了達到一定的目標，某個管理者應該依據(jù)怎樣的方法和步驟，更多看到的是：實際工作中，針對同一個目標不同的管理者采用的方法和步驟千差萬別，甚至同一個管理者在不同的環(huán)境下采用的方法和步驟也差異很大，實際上，正是管理者工作結(jié)果不易量度和工作過程中行為不規(guī)范導致了對管理者的績效評估變得困難。
王經(jīng)理考核銷售部的業(yè)務員覺得還比較簡單，但他對如何考核銷售部經(jīng)理感到比較麻煩。
問題：請你為力達公司人力資源部的王經(jīng)理制定一套考核銷售部經(jīng)理績效的評估方案。
我們?yōu)榱_公司人力資源部的王經(jīng)理制定如下考核銷售經(jīng)理績效評估方案：
（1）.調(diào)整告訴企業(yè)文化，發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)規(guī)模；
（2）.對銷售部經(jīng)理進行工作分析，分為工作量和工作分析；
（3）.確定績效指導和標準，定量，定性，從銷售額，利潤率，市場占有率，資金回籠率等方面考核；
（4）.考核領(lǐng)導能力，主要是決策力，說服力和工作主動性等；
（5）.確定工作指標，年銷售額500萬，具體測算各個指標的權(quán)重；
（6）.講清業(yè)績評估實施的全過程：由準備，實施，考評，總結(jié)，應用開發(fā)5個階段組成。
二、 案例分析
第4題、可口飯店是一家中外合資的五星級飯店，把績效目標的制定質(zhì)量作為一項年度的中心工作，人力資源部專員就目標制定質(zhì)量去指導各部門，但效果差強人意。
因此，人力資源部關(guān)經(jīng)理在考慮今年績效管理工作如何進展時產(chǎn)生了困惑。為什么在制定目標的這一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)這樣或那樣的問題呢？管理人員，包括基層管理人員對績效管理的認識是否還存在的一定的差異？
目標制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的收獲，道理其實就這么簡單，但這一過程中，都發(fā)現(xiàn)有管理人員提出這樣的問題，做這個有什么用？并對此不甚理解，產(chǎn)生這種認識的結(jié)果就是一年復一年，一日復一日，沒有進步，也沒有發(fā)展！
比如有的管理人員在制定自己的績效目標時描述為：提高自身管理形象，進一步分解為：在工作中起帶頭作用；在工作中提高發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的能力………..這種水中望月，霧里看花的情況令關(guān)經(jīng)理感到頭痛，但在有些問題上又不能越是代皰，卻很明白這樣的目標所反映的問題是較為嚴重的。部門內(nèi)部溝通渠道不通暢，這是在指導與審核過程之前他沒意料到的一個情況�？冃Ч芾淼镊攘υ谟诔掷m(xù)的溝通。上下級之間良好的溝通是提高管理水平的一個前提，員工判定績效目標如果沒有管理人員進行指導很可能造成目標的脫節(jié)，既使目標完成了，卻發(fā)現(xiàn)與上級的目標或要求相差很大，豈不是白費功夫。
管理缺乏嚴建性。目標的制定過程不是在做表面文章，既然制定出來就必須嚴格執(zhí)行，沒有妥協(xié)的可能。有些主管人員提出這樣的問題，這是你們?nèi)耸虏縼頌樗贫繕税桑?BR>問題：1、可口飯店在目標制定上存在哪些問題？（5分）
2、可口飯店實施績效管理過程中，還需要進行哪些改進？（11分）
3、績效考評與績效管理分別應該由誰負責？（4分）
1．可口飯店在目標制定存在的問題是沒有堅持SMART原則。
SMART原則指的是：S：SPECIFIC 明確的；M：MEASURABLE 可測量的；A：ACTION-ORIENTED 行動導向的；R：REALISTIC 可行的；T：TIME-RELATED 有時限的。
2．可口飯店在實施績效管理過程中，還需要重視對目標的制訂和重要性，堅持SMART原則，加強內(nèi)部溝通；
3．績效考評與績效管理是由人力資源部負責，只有總經(jīng)理可以推動實施，具體細節(jié)有人力資源部負責。
第5題：
陳麗對她在銀行的新職位—人力資源主管，感覺很好。陳麗在銀行服務七年，她很感謝前輩王艷讓她有機會擔任現(xiàn)職。
王艷最近才離開銀行到一家計算機軟件公司，因為她覺得銀行保守及管理乏味，而這家計算機公司需要將他們的任用系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一個環(huán)境。
王艷具有美國北卡羅南納的管理碩士學位。而陳麗學歷并不高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務也非常熟悉。王艷在銀行第一目標：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團隊似的工作方法，人力資源功能逐步發(fā)揮出來。
王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準備實施王艷的第二目標，將績效評估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報酬計劃和績效的機會。
績效報酬計劃對信托部門影響很大。當陳麗經(jīng)過電梯時發(fā)現(xiàn)有一些員工在打卡鐘旁等候，對一些基層員工來說他們�；ㄔS多時間在電梯旁排隊等候到達銀行大樓的五樓。這時正好碰到人事部經(jīng)理，他要陳麗盡快向總經(jīng)理匯報加薪方案，同時對一些員工爭打卡及沖進電梯提出員工是否會早上打卡或在午餐后延遲回來疑義，希望調(diào)查一下并向他匯報。
問題：1、王艷離職原因，陳麗接任后想完成什么目標？
2、為支持銀行的績效為基礎(chǔ)的報酬計劃，正、負向激勵策略性考慮是什么？
1．
（1）.王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對員工不同的態(tài)度而造成的挫折感。（將二人對待員工的態(tài)度從案例中摘錄再寫一下）
（2）陳麗要接替完成的任務是將銀行績效評估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報酬計劃和績效的機會
2．正向激勵策略是通過制定一系列行為標準以及與之配套的人事激勵政策，如獎勵，晉級，升職提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。采用正向激勵策略時，必須制定高精度，高水平的工作行為和表現(xiàn)的衡量指標和標準，對達到和實現(xiàn)目標的員工所給予的正向激勵，可以是物質(zhì)性，也可以是精神性，榮譽性，可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。
負向激勵策略，也稱為反向激勵策略，它對待下屬員工采取懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎金，降薪，調(diào)任，免職，解雇，除名，開除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎金時，不能低于國家規(guī)定的最低工資標準。 [1] [2]  |
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