爭創學習型紅旗班組 提高職工綜合素質

爭創學習型紅旗班組　提高職工綜合素質
-------記中國石油撫順石化公司王海班

　　中國石油天然氣股份有限公司撫順石化分公司石油三廠分子篩脫蠟車間王海班，是撫順石化公司第一個以班長名字命名的基層班組，現有員工12人，其中女員工３人，男員工９人，大專文化３人，中專文化３人，黨員１人，團員４人，平均年齡35歲。這個班在全國勞模、班長王海的帶領下，樹立終生學習理念，勤學知識，苦練技能，勇于創新，在平凡的崗位上創造了不平凡的業績——連續10年被評為公司先進班組，1997年被評為撫順市先進班組，2000年被撫順石化公司命名為“王海班”，2001年榮獲“全國職業道德建設百佳”班組，2002年撫順石化公司在全公司開展“向王海班學習”活動， 2003年榮獲中國石油集團“百面紅旗單位”和全國“五一勞動獎狀”，2005年遼寧省總工會做出《關于推廣王海班經驗，開展創建“五型”班組活動的決定》，并在撫順召開了“遼寧省工會學習王海班創建‘五型’班組經驗交流會”，2006年8月榮獲“中央企業學習型紅旗班組標桿”稱號。班長王海1978年從部隊復員進廠當工人，1984年至今當了22年班長。連續多年被評為廠、公司、撫順市勞動模范，2003年被評為遼寧省勞動模范，2004年被評為中央企業勞動模范，2005年被評為全國勞動模范。
一、建立共同愿景，完善學習機制，把班組建成增長知識、提高技能的大課堂
　　班長王海說：“工人學技術天經地義。如今是知識爆炸時代，誰不學習就要落后，就要在激烈的競爭中被淘汰。我們學技術不為這也不為那，就是為了當個好工人！”王海班管理的兩套分子篩脫蠟裝置，均是從美國引進的世界上規模最大，并具有國際先進水平的生產設備�？刂七@套先進設備，要求操作者必須具備較高的文化水平和過硬的操作技能。1995年，分子篩第一套裝置開工，所有的操作規程和工藝資料都是英文，對于只有初中文化、已四十多歲的王海來說，掌握這樣的操作技術真不是件容易事�？赏鹾＞褪菓{著一股子韌勁，咬定學習不放松，為了能記住這些“洋字碼”，他早上六點進廠，晚上九點才下班，白天翻譯人員剛翻譯完外文資料，他復印一份帶回家學習。上午他帶領全班到現場熟悉流程，下午到操作室模擬演練。在他的帶領下，全班個個都成了操作能手，裝置開汽一次成功，連在場的外國專家也豎起了大拇指。
　　為了不斷提高崗位工人的技術素質，班委會研究決定班里每個人都要過“三關”：一是工藝流程關；二是生產操作關；三是事故預案關。三個月內過不了“三關”的就要調離原崗位。他們采取“三比”措施，提升班組員工技能水平，即輪崗換崗比業績，互幫互學比成績，尋找差距比進步。他們采取輪崗、換崗形式展開培訓，使員工由過去單一的崗位，向全能型轉變。通過拜師學技，簽訂師徒合同，結成互幫互學的“對子”，師徒工作業績一起考核和獎懲，較好地調動了學與教的兩個積極性。技校生王立冬、胡媛媛對學技術有熱情，王海和班里的梁永燁與他們結成對子，對照流程講原理，結合實際傳授生產操作經驗，使他們很快成了崗位操作能手。
　　王海班要求每名員工對照“全能”標準尋找差距，根據差距制定自己的學習計劃，促使員工有針對性地自學和參加培訓。針對分子篩脫蠟裝置操作環節多、數據多、控制難點多的實際，制作練兵卡片，由車間技術人員、班長隨機進行抽考。他們還定期組織技術練兵活動，考核成績與獎金掛鉤，進入個人檔案。推出重要崗位“能人”干的“競爭”上崗機制，同時，加大對重要崗位獎金的傾斜力度，這些舉措大大激發了員工爭當“能人”的上進心。這個班的員工楊雷、夏春雷、梁培仁等員工積極參加自考和成人高考的專科學習，進一步提高自身的綜合素質。目前，王海班有３人成為可勝任全部11個崗位的全能操作工，９人具備了一人可操作三崗的技能。
　　“事故剖析法”是王海班加強學習和提高技能的重要形式。只要是同行業中出現事故，王海班組成員都會聚集到一起，對事故原因、處理過程等進行深入剖析，要求每個成員積極投入到討論中并發表自己的看法，從而極大地提高了員工的應變能力。王海班還經常組織學習車間編寫的事故預案，進行崗位模擬演練，注意崗位間協調配合，正是憑借平時的訓練和儲備，10年來，王海班從未發生過任何大小事故。
　　獨特的學習方法、扎實的工作作風，使王海班成為培養一線生產技術骨干的“搖籃”。10年間從王海班共調出了55名同志，其中３人晉升為車間副主任，10人當上了班組長，40多人成為技術骨干。老工人陳榮衡深有感觸地說：“我們班之所以是個模范班組，不僅僅是因為我們在生產各項指標都能拿第一，更主要的是，我們班是一個能鍛煉人、培養人、教育人的大熔爐。”
二、靠過硬的技能，向洋技術“叫板”，把班組建成創新創效的陣地
　　王海班成員通過勤奮學習和刻苦操練，普遍具有扎實的基本功與過硬的技能。雖然他們只是一線的操作工人，但是他們敢于向洋技術“叫板”，敢于向洋專家說“不”，挑戰國際先進水平，為企業創造了巨大的經濟效益。
　　就在新裝置即將建成開工的時候，吸附劑裝填工作擋住了道路。由于吸附劑粉塵大、吸附器里靜電高，工作條件惡劣，美國專家要求必須由他們專門訓練的人員來完成，至少要用50天才能裝完。當時是9月份，如果按照美國人的做法，連培訓加工作需要兩個月，嚴冬時節開工，無法保證安全生產，就只能等第二年春天，既可能錯過市場先機，又會增加維護、開工成本，損失非常大。王海班看在眼里，急在心上，他們主動請纓，承擔了應由施工方承擔的吸附劑裝填任務。他們們打破了美國人30分鐘一換人的作業極限，堅持60分鐘一換班，25天就完成了任務，裝填效率超過美國人98%的世界紀錄，創造了98.4%的新的世界紀錄，多創效益1946萬元，為中國工人階級贏得了榮譽。
　　分子篩脫蠟裝置工藝操作十分復雜，操作難度也較大，如果裝置溫度控制過高，油品中的烴組分就容易揮發，影響產品的收率；如果裝置溫度控制過低，就會因反應不充分而影響產品質量。為了解決這個難題，王海班全體成員細心觀察每一次生產調整所產生的細微變化，慢慢尋找裝置運行的規律。因為需要長時間目不轉睛地盯著計算機屏幕、才能觀察到每一個細小的變化，一個班下來，大家的眼里都布滿了血絲。經過近一年的摸索與實踐，他們終于總結出了分子篩工藝控制產品產量、質量、收率三個99％的優化參數。多年來，王海班控制的這三項指標一直在全車間名列前茅，成為全國同類裝置生產的排頭兵。
　　為了進一步提高收率，在車間統一領導下，王海班全體同志積極參與技術攻關，對世界上最先進的分子篩脫蠟裝置原控制指標進行適當調整。他們用了一個月時間，通過反復試驗，將抽出塔、抽余塔19板、18板溫度由原來的123攝氏度降至110攝氏度，并使集油箱中不帶抽余油或少帶抽余油，保證沖洗液的純度。同時將脫附劑汽提塔底溫度控制在136攝氏度，經過試驗使300單元收率提高了２個百分點，僅2000年一年就為車間增效達2000萬元。
　　第二套分子篩脫蠟裝置建成后，王海和全班成員及時消化美國UOP專利技術，結合車間生產工藝條件，向車間提出了將“蒸汽伴熱”改為“熱水伴熱”的新工藝。建議被采納后，每年節約蒸汽3700余噸，為企業節約資金達28萬元。他們還根據平時掌握的操作技術，成功實施了開工指揮部所確定的脫附劑反順序制備新工藝，降低開工成本共計150萬元。
　　為了降低生產成本，全班人員在王海的帶領下，創造了一套“王海班優化工藝操作法”，即“四勤優化操作法”：勤觀察生產工藝變化，勤思考裝置生產過程中的各種工藝條件，勤調整在操作中隨時變化的工藝參數，勤總結裝置中具有規律性的東西。他們采取“班組跟蹤核算”方法，將制約車間生產的燃料、動力、水、電、蒸汽等８種能耗指標進行分解、細化，繪成曲線圖，再根據每天操作過程中曲線圖的走向，分析制約當班生產成本的各種因素，并進行相應的調整、控制，始終使裝置處在生產運行的最佳狀態。有人為王海班算了一筆賬，采用“王海班優化操作法”平均每天能節約2000多元，每年可為企業多創效益近80萬元。建班12年來，累計創效3.2億元。
三、實踐三步十二法，強化生產操作受控，把班組建成安全生產的堅固堡壘
　　王海班素以嚴格管理、民主管理而聞名廠內，“紀律不過關，別進王海班”在廠內廣為流傳。倒班工人最難熬的是子夜零點班，但王海班的成員個個敢拍胸脯保證自己夜班從沒打過盹。原來，為了保證值夜班不犯困，王海班的成員每逢夜班經常靠吃咸菜喝濃茶去除困意。作為班長，他堅信“喊破嗓子、不如做出樣子”，以過人的膽識提出了“向我看齊”的口號，入廠工作28年，沒缺過一次勤，沒違過一次紀，更沒有遲到或早退過一次。
王海班在實踐中不斷探索班組管理的有效機制，逐步建立健全了一套百分制考核辦法。該辦法以企業和車間的規章制度以及各項生產指標為依據，從安全生產、完成指標、勞動紀律、工作表現等４個方面，對員工逐月公開考核評分，按得分多少計發獎金。這套辦法科學地把靜態管理貫穿到班組的動態考核之中，充分體現了制約與激勵結合、管理與效率結合的原則，因此得到了全體成員的擁護，進而實現了班組管理的制度化、規范化。通過量化考核，裝置加工費顯著下降，2004年比2003年同期降低11.62個百分點，2005年進一步下降了14.53個百分點。
　　在石化企業，安全生產是頭等大事。王海班在實踐中總結出了一套“王海班安全生產管理法”，概括為“技術過得硬，流程原理通，預案常學習，安全有保證”。為了進一步提高安全水平，他們根據生產實踐，總結歸納出了確保安全生產的班組精細操作“三步十二法”：一是事前操作六明確——明確為什么操作，解決操作的目的性；明確如何操作，解決操作的方式、方法和步驟，其中重點解決關鍵點和危險點的問題；明確操作例外事項的處理方法，解決突發事故如何處理；明確操作對上、下工序和整體生產運行情況的影響和變化，解決單元操作和整體操作協調和統一的問題；明確操作需要誰來協助，如何協助，解決配合操作的問題；明確操作前的匯報與溝通，解決告知操作和適時操作的問題。二是事中操作三確認——確認實施操作中的關鍵點和危險點隨時得到監控；確認操作步驟按操作規程嚴格執行；確認與協助操作人員做到時時溝通，操作配合準確無誤。三是事后操作三到位——操作結束后現場檢查到位；操作結束后匯報溝通到位；操作結束后跟蹤檢查到位。
　　多年來，他們嚴格執行這“三步十二法”，成功化解了裝置遇到的兩次停水、三次停電等重大事故，為企業避免了數百萬元的經濟損失。一次東北電網長時間波動，造成石油三廠分子篩脫蠟裝置一天７次大面積停電，當班操作員嚴格按照事故預案，妥善處理了停電給裝置帶來的險情，將損失減少到最小限度。今年６月24日零點，王海在裝置區巡檢時發現加熱爐區有一股濃濃的油氣味，發現差壓引出管下部與反應器出口管線連接處有三處沙眼，5.4兆帕壓力、315攝氏度的氫氣和煤油一起呈霧狀噴射出來，情況十分危急，王海帶領大家按照緊急預案妥善處理，遏制了重大生產事故的發生，為企業避免了重大經濟損失。
四、發揚中華民族優良傳統，落實社會主義榮辱觀，把班組建設成和諧的家庭
　　多年來王海班始終把班組文化建設的重點放在職業道德、傳統美德教育上，全班樹立了以“忠誠”為核心的班組精神：對黨和國家忠誠、對企業工友忠誠、對社會家庭忠誠。在日常管理中就十分注意將以人為本的理念落到實處，通過“團結、和諧、互助、快樂”八字思想工作法，凝聚了人心，將班組變成了“情理交融”的“員工之家”。
　　王海班的每名員工談起自己的集體都充滿了感情，他們認為雖然班組紀律嚴明，但因為實行親情管理，所以都有一股強烈“家庭感”。一次班上的一名員工上班遲到，班上按制度對他進行了罰款，但班里并沒有簡單罰款了事，而是用罰款給這名員工買了一只鬧鐘。班長將鬧鐘交給這名員工時說：“罰款變鬧鐘，相信你不會再遲到了。”這名員工從此始終堅持早來晚走，再也沒有遲到過。
　　員工亢勇患了癌癥，全班同志輪流利用業余時間去護理他。在他去逝后，班組將公司發的2000元先進班組獎金全部捐獻給他家里。女職工夜間上下班，總有男同志護送到家。王海班真正做到了大家上了班是戰友，齊心協力，共創佳績，共享創造的成果；下了班是朋友，互相關心，互相幫助，共享生活的樂趣。用班里一名女工的話說：“在我們班工作特有人情味，同志之間就像兄弟姐妹一樣，這樣的班組誰愿意離開呀！”
　　中國石油撫順石化公司為了廣泛宣傳和推廣王海班的經驗，在全公司開展了學習王海班，創建“王海式班組”活動，已經有60個班組成為“王海式班組”，立足崗位學習新知識、提高新技能，“爭創學習型紅旗班組，爭做知識型先進職工”已經成為基層員工普遍追求的目標。在振興東北老工業基地的偉大進程中，王海班正在煥發新的活力，正在和千百個“王海式班組”一起，以深入實施職工素質工程，廣泛開展“爭創學習型紅旗班組、爭做知識型先進職工”活動，為構建社會主義和諧社會和創新型國家做出新的更大貢獻！