人力資源管理師2006/4考試仿真試題及參考答案 
項目策劃題 
  
第1題 
背景綜述： 
良友公司是一家中小型企業，員工只有72名。三年前有一位營業人員離職，經過了兩個月終于補進一名營業人員。 
       該名營業人員姓周，在經過產品認識、推銷技巧、市場分析、認識客戶……等訓練后，終于能夠出師作戰了。周姓營業員進入公司不到一年，業績一直停滯在那兒，不能往上突破。該公司李總經理設法從中激勵，并派他接受企業外的營業人員訓練。不料，訓練回來不到兩周，周姓營業員提出辭職，原因是不堪困頓、不堪負荷、力不從心。在百般挽留無效后，良友公司只得重新招募營業人員。 
       三個月后，招募到江姓營業員，也同樣經歷訓練后，出師作戰。江姓營業員對營業工作有所排斥，僅負責營業人員全部工作的一半；于是在不得已的情況下，A企業只好再招募馬姓營業員。再經過必要的訓練后，馬姓營業員也到市場去推銷。此時，以前一位營業員能完成的事，現在卻要兩位營業員來完成，成本倍增，李總經理無可奈何。 
       又過了七個月，春節即屆。新春上班，兩位營業人員不約而同，都沒來上班，原來是嫌總薪兩個月的年終獎金太少。事前沒征兆，也沒通知，也不辦理移交。 
       其后每年招募一至兩次營業人員，大多數新進人員服務滿三個月試用期滿，就請求離職他去，最多只服務五個月。 
今年五月間，良友公司又招募一位新進營業人員，試用了三個月，又提出辭職。公司栽培營業人員三個月剛可以派上用場，卻又受到營業人員提出辭職的打擊。 
       今年后半，良友公司發現業績直線下降，不景氣來臨。為了緊縮費用，只好將一年營業人員招募、錄用、安置等費用約5萬元的成本節省下來。待景氣的春天來臨，再來重新招募營業人員。        
       策劃要求： 
       1.良友公司請人力資源管理咨詢公司的你為其進行了解營業人員為何會尋求離職的原因？并請你提出解決的方法。 
       2.良友公司請你依該公司員工服務期間不同(分成引入、成長、飽和和衰落四個階段)，策劃留才的措施。 
　　 
　　參考答案： 
       1、原因 
       營業人員離職可能是由于下述原因所致： 
       （1）未能找尋到適才適所的人 
       在一般人心目中，業務工作層次較低，通常是找不到工作者的最后選擇，故多數初次從事業務工作者，再換工作的比率明顯偏高，他們多抱持著騎驢找馬的心態，隨時找到更好的工作即會主動離職。 
　　（2）員工未能得到適當的指導 
       當員工業績達到某種程度即停滯不前時，雖然主管有安排許多相關專業能力的課程讓員工研習，提升其專業智能，但真正導致業績無法向上的問題核心，可能是透過書本或上課所無法習的，故問題仍舊無法迎刃而解。  
       （3）其它原因 
       公司制度不佳，員工向心力低落，薪酬待遇相對較差。 
       2、解決方法 
       （1）用人適才適所 
       在招募時，應該先思考一位成功的業務人員需具備什么樣的關鍵特質，譬如樂觀、積極、外向、喜與人互動、反應敏捷等。在招募過程中，面試者需具備辨識該等關鍵特質的能力，這可借助專業的輔助工具(人格特質問卷)來協助確認。      
       （2）適時給員工適當的指導 
       對于員工所遭遇的困難，應時時主動地詢問及關心，使員工感受到公司或主管是其堅強的后盾，必要時需提供適切的指導，透過面對面的實際溝通指導，瞭溝問題之核心所在，幫助員工解決問題，突破瓶頸。 
       （3）主動關心員工，經常溝通。 
       主管應主動關心員工，了解其對公司制度、薪資、福利、工作的看法，惟有雙方持續的溝通，才能促進了解雙方對期望及需求上的差異，進而化解歧見，達成共識。 
　　3、依該公司員工服務期間不同的留才措施 
       一個員工在公司內的生命周期，可分成引入、成長、飽和和衰落四個階段，不同時期由于員工面臨的問題和需求不同，留人的措施也應當有所區別。 
       （1）引入階段。一個新進人員初來公司的頭二三年，為員工的引入時期。這期間，經過訓練的新人，對公司內部一切事物漸漸由陌生到熟悉，并且在他負責的工作職務中，摸索出一套處理模式。這一階段，應注意使員工盡快適應環境，如果任其自生自滅，很可能從此埋沒這個員工，或者導致其”跳槽”。 
       （2）成長階段。在這一階段，由于員工在公司內已建立了一些特定的人際關系網絡，對工作職務也有相當程度的掌握，因此，是最容易施展才華、最有干勁的階段。對這一階段的員工，除了應給以工作上的肯定之外，還須適度地安排相關的技能訓練課程，借以加深其專業程度。 
       （3）飽和階段。進入飽和期，員工的工作經驗已足夠，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時公司如能給予適度的訓練、調職或是晉升機會，將有助于員工生命周期的良性循環。 
       （4）衰落階段。公司人事主管如對處于衰落階段的員工，疏于關切和疏導，將打擊他的士氣，長久下來將會影響公司的經營。公司要適當地以福利等方法來疏導員工面臨衰落期的問題。
第2題 
　　背景綜述： 
　　安平公司是一家創立于1990年在北京的保險公司，旗下員工以業務人員比率最高。由于公司強調業務導向、業績掛帥，組織內許多決策都以業績做為最主要的考慮因素。公司也為業務人員設計一套完全不包底的制度，也就是有業績有獎金，沒業績沒獎金。獎金計算方式以當期業績的30％至40％為計算方式，會進行這樣的設計一來是可以節省公司大筆的固定人事費用，二來為的是要鼓勵業務人員能沖高業績。除了薪資制度的設計外，公司每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優異的人員。 
　　雖然激勵制度實施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業績，但是在實施一段時間后，公司的主管開始發現許多問題。首先由于公司獎金計算方式是以當期新保單金額累加基礎，業務人員想盡辦法讓客戶買完保險之后，對于后續客戶的問題處理與售后服務就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長期下來恐有損公司品牌形象。再者，業務人員之間的競爭開始激化，甚至聽到業務人員為了搶客戶而產生彼此不合的傳聞，另外公司業績不佳的員工，也會施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業務掛帥的人員只對如何提升業績感興趣，對于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。 
細究這些保險業務員的來源動機，大部分是臨時找份工作過活，再來就是通過關系進到公司，想賺點獎金過日子，誰也沒想到要在公司里面一直呆下去。 

　　策劃要求： 
　　針對該公司現存問題，希望通過您策劃的項目來解決問題，達成公司的運營目標。 
  
　　參考答案： 
　　（一）問題分析： 
　　就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足。現有獎金制度讓想穩定發展的人才不愿意屈就和流失，導致所招人才有著“哪里有錢做甚么”的心態。另一方面，薪資制度完全偏重于保險訂單金額也易導致員工缺乏服務顧客的心態等其它情況。 
　　（二）對策： 
　　1、制定底薪的薪資制度，前三個月給于1200元底薪，再加發獎金，若新進業務員未能在三個月內達成目標，除非有不可抗力因素，則予以開除，以確保新進人員的品質。 
　　2、業務人員的獎金基礎除了業績量這項因素外，還有其它因素可考慮，依據售后服務、團隊合作和員工忠誠度作為因素來設計薪資結構，將他們作為激勵的要素之一，一起設計在薪酬制度中。 
　　3、考慮員工的感受，配合宣導，并進行雙向溝通，務必調整員工心態。 
第3題 
背景資料： 
李克林取得工商碩士學位，畢業后才3天，來到東方保險公司上班，就職于政策問題部門，該部門的工作是文書性，并不需要什么很高的精度和專業知識，鑒于這種工作的重復性和平凡性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于機械的文字工作。 
李克林被雇來作一名管理實習生，一年內將從事主管工作，但由于管理部門重組，僅6周后，他就被派去主管一個8人小組。 
重組將大規模使用電腦，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升級，這將大大有利于原來的工作方式，在文秘人員中引起巨大的焦慮和不滿。 
管理當局意識到，若想沒有大規模的人員辭職就順利實現重組，必須要有一種靈活的管理風格，所以他們就放手讓主管們按他們認為合適的方式運作各自單位。 
李克林充分利用了行動自由，在他們單位內實行群體會議和舉辦培訓課程，他向員工承諾，只要努力工作就給他們加薪，經過每天時間工作，和他人一起去做冗長的任務，再加上他靈活的管理風格，他漸漸地能夠提高效率，，減少錯誤和降低時間浪費，形勢迅速好轉，他引起了高層人士的注意，盡管有人認為他太過散漫和不合正統，但他還是獲得了“超級明星”的美譽，給人的感覺就是他那松散的，以人為中心的管理風格之所以被容忍，是因為成績突出。 
東方公司出現一些變化，其中最大的變化就是新聘用一為分部高級副總經理張成，張成全權處理分部一切事務。張成嚴厲正直，在他手下做事，人們得按他的方式行事并把工作做好。 
原來那種輕松自在的氛圍已不復存在，先行是一種嚴格的以任務為中心的管理信條。管理人員的士氣下降到警戒水平，公司業績急劇下降，張成成為分部及周圍主要話題。人們開始開玩笑說“MBO”即“壓迫式管理”。 
問題：假設你受東方公司董事會之托，面隊公司的低士氣，低績效進行管理診斷，要求重新進行組織設計，請寫出設計流程。 
參考答案： 
1．  根據董事會確定的公司發展策略，確定組織設計的基本方針和指導原則。 
2．  祖師職能的分析和設計，建立公司組織框架和組織職能要求. 
3．  橫向溝通方案設計。 
4．  組織結構框架設計，包括層次，管理幅度，管理職能。 
5．  組織運行制度的設計。 
6．  信息反饋與結構的修正。 
案例分析題 
第1題 
背景資料: 
市外貿公司是處級機關---------- 
問題: 
1. 工作分析中,如何應用關鍵技術法? 
2. 關鍵事件技術的優缺點是什么? 
參考答案: 
1. 關鍵技術法是通用汽車最早使用的方法,是工作分析的一種補充方法,不好獨立使用,需要結合訪談和問卷調查,否則關鍵事件有失偏頗. 
2. 關鍵事件法的缺點:該方法缺點在于關心典型事件,忽視日常行為;要求管理人員定期記錄關鍵事件,工作負擔過重,耗時費力. 
關鍵事件法的優點:在于對績效考評和培訓有很大幫助. 
  
第2題 
問題: 
1.請分析A先生是如何成功塑造高績效的工作團隊的? 
2.公司采用的是目標管理的每個員工都要參與制定每個人各自的工作目標,所以要求大家都清楚知道個人及上級的工作目標,假如生產管理部門A先生的目標是生產計劃達成率為90%以上,原輔料,半成品的庫存控制在4000萬人民幣以下,客戶訂單的交貨期為5個工作日以下,此目標又如何向部門其他四位員工分解. 
3.目前A先生所領導的團隊為什么會出現問題,如何克服. 
參考答案: 
1.根據下屬的個性,工作經驗,對應性安排工作,做到責職明確. 
2.如:C小姐負責采購,目標是2500萬,------根據題意摘錄 
3.目標管理法本身存在缺陷,容易安于現狀,缺乏鼓勵創新,沒有拓展期的思維,讓大家拼搏發展. 
4. 不斷總結提煉成功之處,修正缺陷,給予必要的激勵和更新的目標值,使員工達到更高目標.

【案例策劃與分析】 
一、項目策劃 
第1 題   
背景描述： 
艾南化妝品公司是南方某市一家有名的生產女用系列化妝品的民營公司，公司創辦于1992年，主要生產和經營化妝品和老年保健用品。在創辦最初的幾年里，該公司每年以25％的速度迅速地發展，產品不但銷住全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。 
1999年后，原銷售部經理楊濤升任負責銷售的副總經理，而原來銷售部的負責國外地區銷售的副主任柳艷被提升為銷售部經理，柳艷上任后不久，即參照國外的經驗制定了有關銷售人員的培訓計劃。計劃規定對銷售人員集中培訓兩次，一次是在春節期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時湮3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關國內外最新銷售技術知識的講座和報告，再結合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大（每次40多個人，費用只用了10萬多元），但培訓收效卻很大。 
近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意開始停滯不前，公司在經濟上陷入了困難。為了扭轉局勢，總經理一令，要求各副總經理都要相應地削減各自負責領域的費用開支。 
在這種情況下，負責銷售的副總經理便找銷售部經理柳艷商討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價還價。副總經理楊濤建議把銷售人員原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊濤提出：“柳艷，我們目前有著經濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，但是公司的銷售任務很重。目前40多位銷售人員還轉不過來，所以人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。我們目前的銷售人員大多數都是近幾年招進來的大學畢業生，他們在學校里已經學過關于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大。
“對不起，柳艷。總經理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只有通過削減銷售人員培訓計劃來縮減開支。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓削減50％至60％。也許，等公司的經濟好轉以后，我們再考慮是否恢復增加銷售人員的培訓費用問題。” 
問題： 
1.    艾南化妝品公司通過停止培訓項目來縮減開支的辦法，是否可取？ 
2.    你有什么好方法能使這兩位經理都感到滿意？ 
  
參考答案與評分標準： 
1.    不可取。（2分）影響銷售技能提高，進而影響未來銷售業績；（2分）失去對競爭對手的了解，無法制定出有效的應對措施；（2分）工作中存在的問題不能得到及時解決；（2分）造成人員流失。（2分） 
2.    對培訓方式進行革新。例如集中培訓為分散培訓，網絡培訓研討等，培訓內容不變，但節省費用。（2分） 
裁減績效一直不好的銷售人員，節省費用，通過培訓，提高其他銷售人員的業績進行彌補。（2分） 
改革培訓方式，提高傳幫帶的作用，發揮團隊協作作用，提高整體作戰能力，同時降低成本。（4分

第2題 
艾南技術學院自1973年成立后，本著精益求精的精神，不斷提升校內師資和設備，希望能成為著名學府 。該校領導是從學術界出身，他一直推動學校能以應用型為導向、并能與區域資源整合的一所大學。 
    為達成這個目標，學院計劃在未來三年內成為大學，然而根據國家教育部規定，要成為大學除了校地和教學設備等需達到規定外，更重要的是對于師資比例的要求。學校于是開始購地，并蓋新的教學樓與校舍，購買新的教學儀器設備，在硬件的設備項目上一切都進展順利。然而在師資人才的規劃上，需要專業人士以最節約成本的方式詳加規劃。 
    由于該學院是由前身的高專體制轉型成學院，因為師資聘請著重實務界人士，因此對學歷只要求在大學以上，所以過去在師資結構上以助教和講師居多。其師資結構如下表。 
師資層級 學歷要求 人數 比例  
助教 大學 2 0.4%  
 碩士 272 67.32%  
講師 博士 110 27.22%  
副教授  15 3.71%  
教授  5 1.24%  
總人數 404 100%  
目前教育部規定要成為大學至少必須要有40%講師以上的師資。假如你為此校的人事室人員，被上級領導指派要對目前校內師資做一個三年的計劃（今年為第一年），以使校內的師資能在三年之后達成跨入大學的門檻。小A開始收集各方資料，其中三年內每年助教屆退的名單人數有2人。另外，校內大約有45位助教正在進修博士生，三年內每年能畢業者預估為3人。 

　　策劃要求： 
    假設在其它條件不變之下，請您預測三年內各年度的師資需求，并計算第三年需招募多少講師以上的師資。 
參考答案： 
1、問題分析：由于講師以上的師資薪資較高，在第一、第二年引進會增加學校負擔，除非是難找的師資，否則一般都應在第三年招募進來，以達師資要求水平。 
2、策劃 
（1）   計算三年間師資的變化，求得第三年師資情況。   

第3題 
又到年底了，立達公司人力資源部的王經理又為公司是管理人員的績效評估發愁，顯然績效評估的重要性已經被絕大多數企業認識到，但是在具體實施中似乎是存在這樣或那樣的問題，其中對管理的績效評估尤其是一個認人頭痛的問題。 
為什么對管理者的績效評估不好進行呢？首先，管理者的工作產出不易量效，當企業投入人、物和資金后，管理者在工作過程中的行為是不規范的。很難規定為了達到一定的目標，某個管理者應該依據怎樣的方法和步驟，更多看到的是：實際工作中，針對同一個目標不同的管理者采用的方法和步驟千差萬別，甚至同一個管理者在不同的環境下采用的方法和步驟也差異很大，實際上，正是管理者工作結果不易量度和工作過程中行為不規范導致了對管理者的績效評估變得困難。 
王經理考核銷售部的業務員覺得還比較簡單，但他對如何考核銷售部經理感到比較麻煩。 
問題：請你為力達公司人力資源部的王經理制定一套考核銷售部經理績效的評估方案。 
  
我們為力達公司人力資源部的王經理制定如下考核銷售經理績效評估方案： 
（1）.調整告訴企業文化，發展戰略，調整企業規模； 
（2）.對銷售部經理進行工作分析，分為工作量和工作分析； 
（3）.確定績效指導和標準，定量，定性，從銷售額，利潤率，市場占有率，資金回籠率等方面考核； 
（4）.考核領導能力，主要是決策力，說服力和工作主動性等； 
（5）.確定工作指標，年銷售額500萬，具體測算各個指標的權重； 
（6）.講清業績評估實施的全過程：由準備，實施，考評，總結，應用開發5個階段組成。

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