人力資源管理師2006/4考試仿真試題及參考答案 
項(xiàng)目策劃題 
  
第1題 
背景綜述： 
良友公司是一家中小型企業(yè)，員工只有72名。三年前有一位營(yíng)業(yè)人員離職，經(jīng)過(guò)了兩個(gè)月終于補(bǔ)進(jìn)一名營(yíng)業(yè)人員。 
       該名營(yíng)業(yè)人員姓周，在經(jīng)過(guò)產(chǎn)品認(rèn)識(shí)、推銷技巧、市場(chǎng)分析、認(rèn)識(shí)客戶……等訓(xùn)練后，終于能夠出師作戰(zhàn)了。周姓營(yíng)業(yè)員進(jìn)入公司不到一年，業(yè)績(jī)一直停滯在那兒，不能往上突破。該公司李總經(jīng)理設(shè)法從中激勵(lì)，并派他接受企業(yè)外的營(yíng)業(yè)人員訓(xùn)練。不料，訓(xùn)練回來(lái)不到兩周，周姓營(yíng)業(yè)員提出辭職，原因是不堪困頓、不堪負(fù)荷、力不從心。在百般挽留無(wú)效后，良友公司只得重新招募營(yíng)業(yè)人員。 
       三個(gè)月后，招募到江姓營(yíng)業(yè)員，也同樣經(jīng)歷訓(xùn)練后，出師作戰(zhàn)。江姓營(yíng)業(yè)員對(duì)營(yíng)業(yè)工作有所排斥，僅負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)人員全部工作的一半；于是在不得已的情況下，A企業(yè)只好再招募馬姓營(yíng)業(yè)員。再經(jīng)過(guò)必要的訓(xùn)練后，馬姓營(yíng)業(yè)員也到市場(chǎng)去推銷。此時(shí)，以前一位營(yíng)業(yè)員能完成的事，現(xiàn)在卻要兩位營(yíng)業(yè)員來(lái)完成，成本倍增，李總經(jīng)理無(wú)可奈何。 
       又過(guò)了七個(gè)月，春節(jié)即屆。新春上班，兩位營(yíng)業(yè)人員不約而同，都沒(méi)來(lái)上班，原來(lái)是嫌總薪兩個(gè)月的年終獎(jiǎng)金太少。事前沒(méi)征兆，也沒(méi)通知，也不辦理移交。 
       其后每年招募一至兩次營(yíng)業(yè)人員，大多數(shù)新進(jìn)人員服務(wù)滿三個(gè)月試用期滿，就請(qǐng)求離職他去，最多只服務(wù)五個(gè)月。 
今年五月間，良友公司又招募一位新進(jìn)營(yíng)業(yè)人員，試用了三個(gè)月，又提出辭職。公司栽培營(yíng)業(yè)人員三個(gè)月剛可以派上用場(chǎng)，卻又受到營(yíng)業(yè)人員提出辭職的打擊。 
       今年后半，良友公司發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)直線下降，不景氣來(lái)臨。為了緊縮費(fèi)用，只好將一年?duì)I業(yè)人員招募、錄用、安置等費(fèi)用約5萬(wàn)元的成本節(jié)省下來(lái)。待景氣的春天來(lái)臨，再來(lái)重新招募營(yíng)業(yè)人員。        
       策劃要求： 
       1.良友公司請(qǐng)人力資源管理咨詢公司的你為其進(jìn)行了解營(yíng)業(yè)人員為何會(huì)尋求離職的原因？并請(qǐng)你提出解決的方法。 
       2.良友公司請(qǐng)你依該公司員工服務(wù)期間不同(分成引入、成長(zhǎng)、飽和和衰落四個(gè)階段)，策劃留才的措施。 
　　 
　　參考答案： 
       1、原因 
       營(yíng)業(yè)人員離職可能是由于下述原因所致： 
       （1）未能找尋到適才適所的人 
       在一般人心目中，業(yè)務(wù)工作層次較低，通常是找不到工作者的最后選擇，故多數(shù)初次從事業(yè)務(wù)工作者，再換工作的比率明顯偏高，他們多抱持著騎驢找馬的心態(tài)，隨時(shí)找到更好的工作即會(huì)主動(dòng)離職。 
　　（2）員工未能得到適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) 
       當(dāng)員工業(yè)績(jī)達(dá)到某種程度即停滯不前時(shí)，雖然主管有安排許多相關(guān)專業(yè)能力的課程讓員工研習(xí)，提升其專業(yè)智能，但真正導(dǎo)致業(yè)績(jī)無(wú)法向上的問(wèn)題核心，可能是透過(guò)書(shū)本或上課所無(wú)法習(xí)的，故問(wèn)題仍舊無(wú)法迎刃而解。  
       （3）其它原因 
       公司制度不佳，員工向心力低落，薪酬待遇相對(duì)較差。 
       2、解決方法 
       （1）用人適才適所 
       在招募時(shí)，應(yīng)該先思考一位成功的業(yè)務(wù)人員需具備什么樣的關(guān)鍵特質(zhì)，譬如樂(lè)觀、積極、外向、喜與人互動(dòng)、反應(yīng)敏捷等。在招募過(guò)程中，面試者需具備辨識(shí)該等關(guān)鍵特質(zhì)的能力，這可借助專業(yè)的輔助工具(人格特質(zhì)問(wèn)卷)來(lái)協(xié)助確認(rèn)。      
       （2）適時(shí)給員工適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) 
       對(duì)于員工所遭遇的困難，應(yīng)時(shí)時(shí)主動(dòng)地詢問(wèn)及關(guān)心，使員工感受到公司或主管是其堅(jiān)強(qiáng)的后盾，必要時(shí)需提供適切的指導(dǎo)，透過(guò)面對(duì)面的實(shí)際溝通指導(dǎo)，瞭溝問(wèn)題之核心所在，幫助員工解決問(wèn)題，突破瓶頸。 
       （3）主動(dòng)關(guān)心員工，經(jīng)常溝通。 
       主管應(yīng)主動(dòng)關(guān)心員工，了解其對(duì)公司制度、薪資、福利、工作的看法，惟有雙方持續(xù)的溝通，才能促進(jìn)了解雙方對(duì)期望及需求上的差異，進(jìn)而化解歧見(jiàn)，達(dá)成共識(shí)。 
　　3、依該公司員工服務(wù)期間不同的留才措施 
       一個(gè)員工在公司內(nèi)的生命周期，可分成引入、成長(zhǎng)、飽和和衰落四個(gè)階段，不同時(shí)期由于員工面臨的問(wèn)題和需求不同，留人的措施也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。 
       （1）引入階段。一個(gè)新進(jìn)人員初來(lái)公司的頭二三年，為員工的引入時(shí)期。這期間，經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的新人，對(duì)公司內(nèi)部一切事物漸漸由陌生到熟悉，并且在他負(fù)責(zé)的工作職務(wù)中，摸索出一套處理模式。這一階段，應(yīng)注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，如果任其自生自滅，很可能從此埋沒(méi)這個(gè)員工，或者導(dǎo)致其”跳槽”。 
       （2）成長(zhǎng)階段。在這一階段，由于員工在公司內(nèi)已建立了一些特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對(duì)工作職務(wù)也有相當(dāng)程度的掌握，因此，是最容易施展才華、最有干勁的階段。對(duì)這一階段的員工，除了應(yīng)給以工作上的肯定之外，還須適度地安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，借以加深其專業(yè)程度。 
       （3）飽和階段。進(jìn)入飽和期，員工的工作經(jīng)驗(yàn)已足夠，但卻面臨成長(zhǎng)、突破之瓶頸，這時(shí)公司如能給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或是晉升機(jī)會(huì)，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。 
       （4）衰落階段。公司人事主管如對(duì)處于衰落階段的員工，疏于關(guān)切和疏導(dǎo)，將打擊他的士氣，長(zhǎng)久下來(lái)將會(huì)影響公司的經(jīng)營(yíng)。公司要適當(dāng)?shù)匾愿＠�等方法�?lái)疏導(dǎo)員工面臨衰落期的問(wèn)題。
第2題 
　　背景綜述： 
　　安平公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險(xiǎn)公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)績(jī)掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績(jī)做為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)一套完全不包底的制度，也就是有業(yè)績(jī)有獎(jiǎng)金，沒(méi)業(yè)績(jī)沒(méi)獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金計(jì)算方式以當(dāng)期業(yè)績(jī)的30％至40％為計(jì)算方式，會(huì)進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)一來(lái)是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費(fèi)用，二來(lái)為的是要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績(jī)。除了薪資制度的設(shè)計(jì)外，公司每季還舉辦季競(jìng)賽來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些銷售成績(jī)優(yōu)異的人員。 
　　雖然激勵(lì)制度實(shí)施的一開(kāi)始，的確改變了原來(lái)銷售不佳的窘境，為組織帶來(lái)許多的業(yè)績(jī)，但是在實(shí)施一段時(shí)間后，公司的主管開(kāi)始發(fā)現(xiàn)許多問(wèn)題。首先由于公司獎(jiǎng)金計(jì)算方式是以當(dāng)期新保單金額累加基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡辦法讓客戶買完保險(xiǎn)之后，對(duì)于后續(xù)客戶的問(wèn)題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過(guò)來(lái)抱怨，長(zhǎng)期下來(lái)恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù)人員之間的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始激化，甚至聽(tīng)到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績(jī)不佳的員工，也會(huì)施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對(duì)如何提升業(yè)績(jī)感興趣，對(duì)于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。 
細(xì)究這些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的來(lái)源動(dòng)機(jī)，大部分是臨時(shí)找份工作過(guò)活，再來(lái)就是通過(guò)關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點(diǎn)獎(jiǎng)金過(guò)日子，誰(shuí)也沒(méi)想到要在公司里面一直呆下去。 

　　策劃要求： 
　　針對(duì)該公司現(xiàn)存問(wèn)題，希望通過(guò)您策劃的項(xiàng)目來(lái)解決問(wèn)題，達(dá)成公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。 
  
　　參考答案： 
　　（一）問(wèn)題分析： 
　　就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足。現(xiàn)有獎(jiǎng)金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導(dǎo)致所招人才有著“哪里有錢做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完全偏重于保險(xiǎn)訂單金額也易導(dǎo)致員工缺乏服務(wù)顧客的心態(tài)等其它情況。 
　　（二）對(duì)策： 
　　1、制定底薪的薪資制度，前三個(gè)月給于1200元底薪，再加發(fā)獎(jiǎng)金，若新進(jìn)業(yè)務(wù)員未能在三個(gè)月內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，除非有不可抗力因素，則予以開(kāi)除，以確保新進(jìn)人員的品質(zhì)。 
　　2、業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金基礎(chǔ)除了業(yè)績(jī)量這項(xiàng)因素外，還有其它因素可考慮，依據(jù)售后服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作和員工忠誠(chéng)度作為因素來(lái)設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)，將他們作為激勵(lì)的要素之一，一起設(shè)計(jì)在薪酬制度中。 
　　3、考慮員工的感受，配合宣導(dǎo)，并進(jìn)行雙向溝通，務(wù)必調(diào)整員工心態(tài)。 
第3題 
背景資料： 
李克林取得工商碩士學(xué)位，畢業(yè)后才3天，來(lái)到東方保險(xiǎn)公司上班，就職于政策問(wèn)題部門，該部門的工作是文書(shū)性，并不需要什么很高的精度和專業(yè)知識(shí)，鑒于這種工作的重復(fù)性和平凡性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于機(jī)械的文字工作。 
李克林被雇來(lái)作一名管理實(shí)習(xí)生，一年內(nèi)將從事主管工作，但由于管理部門重組，僅6周后，他就被派去主管一個(gè)8人小組。 
重組將大規(guī)模使用電腦，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升級(jí)，這將大大有利于原來(lái)的工作方式，在文秘人員中引起巨大的焦慮和不滿。 
管理當(dāng)局意識(shí)到，若想沒(méi)有大規(guī)模的人員辭職就順利實(shí)現(xiàn)重組，必須要有一種靈活的管理風(fēng)格，所以他們就放手讓主管們按他們認(rèn)為合適的方式運(yùn)作各自單位。 
李克林充分利用了行動(dòng)自由，在他們單位內(nèi)實(shí)行群體會(huì)議和舉辦培訓(xùn)課程，他向員工承諾，只要努力工作就給他們加薪，經(jīng)過(guò)每天時(shí)間工作，和他人一起去做冗長(zhǎng)的任務(wù)，再加上他靈活的管理風(fēng)格，他漸漸地能夠提高效率，，減少錯(cuò)誤和降低時(shí)間浪費(fèi)，形勢(shì)迅速好轉(zhuǎn)，他引起了高層人士的注意，盡管有人認(rèn)為他太過(guò)散漫和不合正統(tǒng)，但他還是獲得了“超級(jí)明星”的美譽(yù)，給人的感覺(jué)就是他那松散的，以人為中心的管理風(fēng)格之所以被容忍，是因?yàn)槌煽?jī)突出。 
東方公司出現(xiàn)一些變化，其中最大的變化就是新聘用一為分部高級(jí)副總經(jīng)理張成，張成全權(quán)處理分部一切事務(wù)。張成嚴(yán)厲正直，在他手下做事，人們得按他的方式行事并把工作做好。 
原來(lái)那種輕松自在的氛圍已不復(fù)存在，先行是一種嚴(yán)格的以任務(wù)為中心的管理信條。管理人員的士氣下降到警戒水平，公司業(yè)績(jī)急劇下降，張成成為分部及周圍主要話題。人們開(kāi)始開(kāi)玩笑說(shuō)“MBO”即“壓迫式管理”。 
問(wèn)題：假設(shè)你受東方公司董事會(huì)之托，面隊(duì)公司的低士氣，低績(jī)效進(jìn)行管理診斷，要求重新進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，請(qǐng)寫出設(shè)計(jì)流程。 
參考答案： 
1．  根據(jù)董事會(huì)確定的公司發(fā)展策略，確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和指導(dǎo)原則。 
2．  祖師職能的分析和設(shè)計(jì)，建立公司組織框架和組織職能要求. 
3．  橫向溝通方案設(shè)計(jì)。 
4．  組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計(jì)，包括層次，管理幅度，管理職能。 
5．  組織運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。 
6．  信息反饋與結(jié)構(gòu)的修正。 
案例分析題 
第1題 
背景資料: 
市外貿(mào)公司是處級(jí)機(jī)關(guān)---------- 
問(wèn)題: 
1. 工作分析中,如何應(yīng)用關(guān)鍵技術(shù)法? 
2. 關(guān)鍵事件技術(shù)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么? 
參考答案: 
1. 關(guān)鍵技術(shù)法是通用汽車最早使用的方法,是工作分析的一種補(bǔ)充方法,不好獨(dú)立使用,需要結(jié)合訪談和問(wèn)卷調(diào)查,否則關(guān)鍵事件有失偏頗. 
2. 關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn):該方法缺點(diǎn)在于關(guān)心典型事件,忽視日常行為;要求管理人員定期記錄關(guān)鍵事件,工作負(fù)擔(dān)過(guò)重,耗時(shí)費(fèi)力. 
關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn):在于對(duì)績(jī)效考評(píng)和培訓(xùn)有很大幫助. 
  
第2題 
問(wèn)題: 
1.請(qǐng)分析A先生是如何成功塑造高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)的? 
2.公司采用的是目標(biāo)管理的每個(gè)員工都要參與制定每個(gè)人各自的工作目標(biāo),所以要求大家都清楚知道個(gè)人及上級(jí)的工作目標(biāo),假如生產(chǎn)管理部門A先生的目標(biāo)是生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率為90%以上,原輔料,半成品的庫(kù)存控制在4000萬(wàn)人民幣以下,客戶訂單的交貨期為5個(gè)工作日以下,此目標(biāo)又如何向部門其他四位員工分解. 
3.目前A先生所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題,如何克服. 
參考答案: 
1.根據(jù)下屬的個(gè)性,工作經(jīng)驗(yàn),對(duì)應(yīng)性安排工作,做到責(zé)職明確. 
2.如:C小姐負(fù)責(zé)采購(gòu),目標(biāo)是2500萬(wàn),------根據(jù)題意摘錄 
3.目標(biāo)管理法本身存在缺陷,容易安于現(xiàn)狀,缺乏鼓勵(lì)創(chuàng)新,沒(méi)有拓展期的思維,讓大家拼搏發(fā)展. 
4. 不斷總結(jié)提煉成功之處,修正缺陷,給予必要的激勵(lì)和更新的目標(biāo)值,使員工達(dá)到更高目標(biāo).

【案例策劃與分析】 
一、項(xiàng)目策劃 
第1 題   
背景描述： 
艾南化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的民營(yíng)公司，公司創(chuàng)辦于1992年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)化妝品和老年保健用品。在創(chuàng)辦最初的幾年里，該公司每年以25％的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷住全國(guó)各省市，而且銷往國(guó)外十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為一家國(guó)內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。 
1999年后，原銷售部經(jīng)理?xiàng)顫�升任�?fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，而原來(lái)銷售部的負(fù)責(zé)國(guó)外地區(qū)銷售的副主任柳艷被提升為銷售部經(jīng)理，柳艷上任后不久，即參照國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計(jì)劃。計(jì)劃規(guī)定對(duì)銷售人員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個(gè)星期，每次時(shí)湮3至5天。把所有的銷售人員集中起來(lái)，聽(tīng)取有關(guān)國(guó)內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，再結(jié)合公司的銷售實(shí)際進(jìn)行討論。每次都聘請(qǐng)了一些專家顧問(wèn)參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大（每次40多個(gè)人，費(fèi)用只用了10萬(wàn)多元），但培訓(xùn)收效卻很大。 
近年來(lái)，由于化妝品市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，公司的生意開(kāi)始停滯不前，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，總經(jīng)理一令，要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開(kāi)支。 
在這種情況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理柳艷商討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問(wèn)題上進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。副總經(jīng)理?xiàng)顫�建議把銷售人員原來(lái)一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。楊濤提出：“柳艷，我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過(guò)裁減人員來(lái)縮減開(kāi)支，但是公司的銷售任務(wù)很重。目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)，所以人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生，他們?cè)趯W(xué)校里已經(jīng)學(xué)過(guò)關(guān)于銷售方面的最新理論知識(shí)，他們中有些人對(duì)這種培訓(xùn)的興趣也不很大。
“對(duì)不起，柳艷。總經(jīng)理要我們必須縮減開(kāi)支，我真的沒(méi)有辦法。我對(duì)你說(shuō)了，我們銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只有通過(guò)削減銷售人員培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)縮減開(kāi)支。我決定，從明年開(kāi)始，把每年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減50％至60％。也許，等公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們?cè)倏紤]是否恢復(fù)增加銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問(wèn)題。” 
問(wèn)題： 
1.    艾南化妝品公司通過(guò)停止培訓(xùn)項(xiàng)目來(lái)縮減開(kāi)支的辦法，是否可取？ 
2.    你有什么好方法能使這兩位經(jīng)理都感到滿意？ 
  
參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： 
1.    不可取。（2分）影響銷售技能提高，進(jìn)而影響未來(lái)銷售業(yè)績(jī)；（2分）失去對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解，無(wú)法制定出有效的應(yīng)對(duì)措施；（2分）工作中存在的問(wèn)題不能得到及時(shí)解決；（2分）造成人員流失。（2分） 
2.    對(duì)培訓(xùn)方式進(jìn)行革新。例如集中培訓(xùn)為分散培訓(xùn)，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)研討等，培訓(xùn)內(nèi)容不變，但節(jié)省費(fèi)用。（2分） 
裁減績(jī)效一直不好的銷售人員，節(jié)省費(fèi)用，通過(guò)培訓(xùn)，提高其他銷售人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行彌補(bǔ)。（2分） 
改革培訓(xùn)方式，提高傳幫帶的作用，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作作用，提高整體作戰(zhàn)能力，同時(shí)降低成本。（4分

第2題 
艾南技術(shù)學(xué)院自1973年成立后，本著精益求精的精神，不斷提升校內(nèi)師資和設(shè)備，希望能成為著名學(xué)府 。該校領(lǐng)導(dǎo)是從學(xué)術(shù)界出身，他一直推動(dòng)學(xué)校能以應(yīng)用型為導(dǎo)向、并能與區(qū)域資源整合的一所大學(xué)。 
    為達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，學(xué)院計(jì)劃在未來(lái)三年內(nèi)成為大學(xué)，然而根據(jù)國(guó)家教育部規(guī)定，要成為大學(xué)除了校地和教學(xué)設(shè)備等需達(dá)到規(guī)定外，更重要的是對(duì)于師資比例的要求。學(xué)校于是開(kāi)始購(gòu)地，并蓋新的教學(xué)樓與校舍，購(gòu)買新的教學(xué)儀器設(shè)備，在硬件的設(shè)備項(xiàng)目上一切都進(jìn)展順利。然而在師資人才的規(guī)劃上，需要專業(yè)人士以最節(jié)約成本的方式詳加規(guī)劃。 
    由于該學(xué)院是由前身的高專體制轉(zhuǎn)型成學(xué)院，因?yàn)閹熧Y聘請(qǐng)著重實(shí)務(wù)界人士，因此對(duì)學(xué)歷只要求在大學(xué)以上，所以過(guò)去在師資結(jié)構(gòu)上以助教和講師居多。其師資結(jié)構(gòu)如下表。 
師資層級(jí) 學(xué)歷要求 人數(shù) 比例  
助教 大學(xué) 2 0.4%  
 碩士 272 67.32%  
講師 博士 110 27.22%  
副教授  15 3.71%  
教授  5 1.24%  
總?cè)藬?shù) 404 100%  
目前教育部規(guī)定要成為大學(xué)至少必須要有40%講師以上的師資。假如你為此校的人事室人員，被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指派要對(duì)目前校內(nèi)師資做一個(gè)三年的計(jì)劃（今年為第一年），以使校內(nèi)的師資能在三年之后達(dá)成跨入大學(xué)的門檻。小A開(kāi)始收集各方資料，其中三年內(nèi)每年助教屆退的名單人數(shù)有2人。另外，校內(nèi)大約有45位助教正在進(jìn)修博士生，三年內(nèi)每年能畢業(yè)者預(yù)估為3人。 

　　策劃要求： 
    假設(shè)在其它條件不變之下，請(qǐng)您預(yù)測(cè)三年內(nèi)各年度的師資需求，并計(jì)算第三年需招募多少講師以上的師資。 
參考答案： 
1、問(wèn)題分析：由于講師以上的師資薪資較高，在第一、第二年引進(jìn)會(huì)增加學(xué)校負(fù)擔(dān)，除非是難找的師資，否則一般都應(yīng)在第三年招募進(jìn)來(lái)，以達(dá)師資要求水平。 
2、策劃 
（1）   計(jì)算三年間師資的變化，求得第三年師資情況。   

第3題 
又到年底了，立達(dá)公司人力資源部的王經(jīng)理又為公司是管理人員的績(jī)效評(píng)估發(fā)愁，顯然績(jī)效評(píng)估的重要性已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)到，但是在具體實(shí)施中似乎是存在這樣或那樣的問(wèn)題，其中對(duì)管理的績(jī)效評(píng)估尤其是一個(gè)認(rèn)人頭痛的問(wèn)題。 
為什么對(duì)管理者的績(jī)效評(píng)估不好進(jìn)行呢？首先，管理者的工作產(chǎn)出不易量效，當(dāng)企業(yè)投入人、物和資金后，管理者在工作過(guò)程中的行為是不規(guī)范的。很難規(guī)定為了達(dá)到一定的目標(biāo)，某個(gè)管理者應(yīng)該依據(jù)怎樣的方法和步驟，更多看到的是：實(shí)際工作中，針對(duì)同一個(gè)目標(biāo)不同的管理者采用的方法和步驟千差萬(wàn)別，甚至同一個(gè)管理者在不同的環(huán)境下采用的方法和步驟也差異很大，實(shí)際上，正是管理者工作結(jié)果不易量度和工作過(guò)程中行為不規(guī)范導(dǎo)致了對(duì)管理者的績(jī)效評(píng)估變得困難。 
王經(jīng)理考核銷售部的業(yè)務(wù)員覺(jué)得還比較簡(jiǎn)單，但他對(duì)如何考核銷售部經(jīng)理感到比較麻煩。 
問(wèn)題：請(qǐng)你為力達(dá)公司人力資源部的王經(jīng)理制定一套考核銷售部經(jīng)理績(jī)效的評(píng)估方案。 
  
我們?yōu)榱�達(dá)公司人力資源部的王經(jīng)理制定如下考核銷售經(jīng)理績(jī)效評(píng)估方案： 
（1）.調(diào)整告訴企業(yè)文化，發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)規(guī)模； 
（2）.對(duì)銷售部經(jīng)理進(jìn)行工作分析，分為工作量和工作分析； 
（3）.確定績(jī)效指導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)，定量，定性，從銷售額，利潤(rùn)率，市場(chǎng)占有率，資金回籠率等方面考核； 
（4）.考核領(lǐng)導(dǎo)能力，主要是決策力，說(shuō)服力和工作主動(dòng)性等； 
（5）.確定工作指標(biāo)，年銷售額500萬(wàn)，具體測(cè)算各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重； 
（6）.講清業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估實(shí)施的全過(guò)程：由準(zhǔn)備，實(shí)施，考評(píng)，總結(jié)，應(yīng)用開(kāi)發(fā)5個(gè)階段組成。

[1] [2]