朗咸平教授《戰略利潤突破》高層研修課程

2007/6/25 源自:中華職工學習網　【字體：

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朗咸平教授《戰略利潤突破》高層研修課程

副標題

企業戰略、總裁班、公開課、培訓

主辦單位

巔峰培訓會員單位

學員對象

企業總裁、總經理、財務總監等

授課時間

2007年7月28-29日

[最新時間請咨詢：010-51656461]

授課顧問

郎咸平教授、汪俊宏教授、王玉榮教授

授課地點

上海

每班人數

150人

報價

3800元

課程目的

課程內容

沒利潤就沒生存意義，沒現金流就沒生存機會

失敗的企業有兩種,一種是不管怎么拼命都賺不到錢，因為他不符合利潤模式；另一種企業不是在業務上賺不到錢，而是在運營過程中利潤失控。所有的行業都有人在賺錢，有人在虧錢：課程第一、二模塊是利潤模式，分析和展示世界級企業的競爭和轉型過程中所遵循的規律，從行業本質提出類似行業企業的利潤模式；第二模塊是利潤加速器，從管理財務角度去全面檢查贏利狀況，幫助企業家找出最佳入手點；第三模塊是利潤路線圖，幫助企業家分析企業利潤創造過程的價值流，打通利潤管道。
把郎咸平教授最精華思想和理念轉化為企業實施操作方案
《戰略利潤突破》高端實戰班
7月27-28上海 10月27-28成都

◆第一，構建利潤模式，所有成功的企業都是遵循了產業系統模式逐步成熟的規律，我們不要看行業或產品獲利的表像，而是要研究百年老店利潤模式的變遷和新興企業異軍突起，找出產業利潤模式的本質和變化規律，才能從全局高度聚焦一點構建企業經營模式，實現持續贏利。

◆第二，管控利潤措施，永遠是用不很充裕的預算去達到不太可能的業績目標，但在流程定完后“措施和行為”的目標就是加速利潤達成。我們不能簡單地從規模上“壓”費用，而是要明晰投入和行為的因果關系，提高行為的投入產出比，花錢不表示就是浪費，不花錢也不代表能省錢。

◆第三，設計利潤流程，企業不賺錢的根源不是人的問題，而是業務流程出了問題，平庸公司總在招聘能人，優秀公司是把能人的智慧轉化為流程，然后人人上去都能干。我們要從“人管人”轉變到“管理制度、經營流程”上來，建立一套從客戶“價值設計”到“價值實現”的端對端的利潤流程。

詮釋贏利本質，深刻影響中國企業進程
D1：00-12：00 第一模塊：傳統利潤模式主講：郎咸平教授
1、產業主導者必須精耕產業鏈的各個環節，通過不斷變革和成本優化，提高新興企業的進入門檻，鞏固利潤模式；

2、新興企業通過速度沖擊規模，以一流概念、二流產品，三流價格，沖擊老牌企業，構建行業新的利潤分享規則；
D1：00-17：00 第二模塊：新興利潤模式主講：郎咸平教授
1、以服務和品牌為競爭舞臺、以商品為道具，把握消費者體驗價值，創造出值得消費者回憶和自我價值實現的運營模式；

2、人們存在著很多幻想和精神個性，企業可以通過“品牌經營”和“虛擬經營”演繹消費者實踐夢想，獲得無限的利潤空間；
D2：00-12：00 第三模塊：利潤加速器主講：汪俊宏教授
1、全面體檢經營數字，找出成本真相（人事物），建立動態成本控制機制，并建立客戶價值最大的轉化成公司利潤的價格杠桿戰略；

2、幫助企業高層掌握資金效益最大化和風險控制的方法，實現現金流最大化、投資回報最大化、股東利潤最大化。
D2：00-17：00 第四模塊：利潤路線圖主講：王玉榮教授
1、通過群策群力，找出影響客戶選擇的關鍵競爭要素，提出客戶戰略，并把關鍵競爭要素轉化為企業內部需要實現的各關鍵流程的指標；

2、把腦子里的路線畫出來，設計從產品規劃到生產到銷售的“端對端”的保證利潤目標實現的關鍵業務流程，做到人人照著干就沒問題；

第一模塊：傳統利潤模式——圍繞產業價值鏈變化的分工與整合，構建利潤模式

◆模式一：“勢能”利潤——以積累能量為本質，席卷低端市場打破產業原利潤模式
-案例研究：在勢能積累下，像“諾基亞，摩托羅拉”以高端沖擊低端，進而席卷市場，三星，LG，索愛”以勢能積累維持高端形象，未來必須沖擊低端，“TCL, 明基“幾乎完全違反行業本質的國際化必難成功。
-方法1、迅速積累形成行業領導，建立“高端”的形象已積累勢能
-方法2、勢能積累完成后，立刻沖擊低端市場，席卷市場，取得龍頭地位

◆模式二：“流程”利潤——以流程擴大市場規模，以非流程和體驗建立市場分割
-案例研究：在方便，流程，體驗三方面配合下，解釋傳統行業的生存變革之路，
包括盒飯等小餐館的生存本質，大規模連鎖擴張的麥當勞等速食，小規模擴張
的小肥羊/俏江南等，和很難開分店的高級中餐館。
-方法1、流程管理和整合沖擊沖擊傳統行業，增加性價比和方便程度
-方法2、以流程管理、方便、體驗、性價比等多元變數模型分析行業本質

第二模塊：新興利潤模式——演繹消費者的體驗和精神超越產品，創新利潤模式

◆模式三：“情感”利潤——以親密伙伴關系為本質，打破產業固有科技盈利模式
-案例研究：最貴的蘋果電腦，最便宜的戴爾電腦2006年沖擊頂尖銷售額的數據顯示，成本價格和科技已無法取得勝利，“聯想收購IBM和惠普高科技模式的發展戰略不符合行業本質，因此國際化很難成功。
-方法1、分析電腦行業科技的本質問題是提升親密伙伴關系，例如早期的蘋果和IBM.
-方法2、科技本身沒有差異化的優勢，蘋果透過Ipod,戴爾透過直銷建立親密伙伴

◆模式四：“精神”利潤——刺中消費者幻想神經，改變消費模式用差異空間創利潤
-案例研究：耐克，阿地達斯滿足對運動的幻想和欲望,李寧缺乏類似思維/尼路站在星巴克的肩膀上，建立從感觀-情感-行動-思考-聯系的全面體驗實踐，讓顧客改變消費模式——享受過程而不是結果
-方法1、通過產品演繹消費者的某種精神，拋棄一切無法創造精神的經營活動
-方法2、通過品牌形象人格化策略，讓產品成為消費者自我理想化的代表

第三模塊：利潤加速器——建立三維一體的利潤運營監控機制，把利潤執行出來

◆ 汪教授咨詢要點：支離破碎的成本改進、缺乏系統的利潤增值系統，往往反而增加成本的負擔與利潤的損害，因為成本是連動的、會轉嫁，利潤是被動的、會交*！利潤加速器就是從起點到終點打造連接兩端的高速公路，花錢不代表浪費，不花錢也不代表省錢，我們需要積極的管理不是消極的省錢。

第一部分：（勤檢修）識別數字——搞不清成本與利潤動因，就會迷失利潤方向

第二部分：（減重量）控制成本——砍掉隱形成本及費用，成本減一元就賺一元

第三部分：（加速度）提高收入——用盡一切的增值手段，靈活定價換最高利潤

第四部分：（進高速）經營資金——提高資金效率錢賺錢，讓利潤增長速度跳躍

第四模塊：利潤路線圖——構畫從客戶需求的定位到實現過程，把利潤設計出來

◆ 王教授咨詢要點：職能本身并不為顧客創造價值，關注職能使業績成為“部門利益”的犧牲品，當員工以 “那不是我的工作”來對待出現的問題時，顧客的價值就成了 “職能分工”的犧牲品。流程目的在于使企業所有行為的起點與歸宿都基于為顧客創造價值，讓企業運行效率更高或更為有效的創造利潤。

第一部分：（找源頭）定位價值——按照顧客的需求和優先次序設計產品和服務

第二部分：（分指標）量化目標——識別收集關鍵衡量尺度，制定標準或控制界限

第三部分：（清通道）掃除障礙——深入企業現場找出干擾因子，排除非增值活動

第四部分：（定路線）確定流程——描繪流程，實施重點突破-流程管道知識活水

備注

提交時間

2007-6-20 9:57:17

聯系方法

010-51656461，86411496

E_mail

8848-hr@163.com

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