典型患者GE如何醫治大企業病

英國《金融時報》和普華永道公司近日公布了2003年度“全球最受尊敬公司”的排行榜，通用電氣公司再度名列榜首。這是自1998年第一屆排行榜公布以來，這個跨國巨擘連續6年蟬聯這一殊榮。

與此同時，許多世界級企業由于過度擴張，大企業病日漸嚴重。盡管日趨復雜的組織結構使公司發展壯大，但是這種發展的代價卻是極其昂貴的，甚至有可能斷送大企業的生存。GE是怎樣醫治大企業病的呢？

GE：大企業病的典型患者

在20世紀80年代，通用電器有著臃腫的管理結構：4個管理層，最下層是事業部，共有175個，每個事業部都是一個利潤中心，有著各自完整的企業組織系統。這些事業部由45個部管轄，45個部又由10個部管轄，這10個大部形成了最高管理層，它們向公司最高管理辦公室報告工作。

這種組織形式在企業競爭中出現以下問題：

首先是事業部數量增長過快，公司管理無法兼顧；其次是各下屬企業僅從自身角度出發進行投資和業務擴張，帶來投資的過度多元化。到GE發展后期，這些問題已經很突出。GE公司開始建立43個“戰略經營單位”，將具有一致業務，相同競爭對象的部門集合起來，用戰略管理的思想去指導這些部門的投資和業務擴張。但此舉效果并不明顯。1978年GE在各種制造、銷售和維修的產品達13萬種，但銷售額卻只有200億美元，利潤更加薄弱，竟然僅有10億美元。

到80年代，GE公司已發展成為管理層次12個，雇員40萬人，業務范圍遍及全球140多個國家和地區的“經濟恐龍”。但是此時大企業的病癥卻日益凸現：隨著業務擴張，銷售額雖有大幅增長，但每股收益和投資收益率卻下降。

往昔投資過度多元化、業務分散化的弊端日漸顯露，GE公司面臨競爭力下降、股東和董事會的不滿等重重困難。此時，韋爾奇就任通用電器公司CEO，開始在組織結構和公司業務上，進行開創性的變革。

對癥下藥，精簡公司結構

韋爾奇清醒地看到并堅持一點，管理層結構臃腫是GE公司的癥結所在，因此要改革就必須從精簡管理層入手。要想成為市場的長期領袖，GE公司就必須致力于精簡各部門的人員和費用，減少管理層次和管理鏈條，縮短企業對不斷改變的環境的適應時間，最終才能大幅提高效率，增加企業利潤。于是，公司開始大量地精簡、合并部門，將原先的43個“戰略經營單位”減少到14個。

對于具體的業務部門，公司提出了極富挑戰性和創新動機的方針，即該業務部門必須在所處產業中居于領先地位，并且能不斷地將各自核心技術、優勢轉化為競爭能力，否則就將其分離出去。按照這個原則，GE公司一些不具競爭能力的業務部門被分離出去。據統計，先后有上百個業務部門被出售。

GE公司改革的另一重大措施是大幅裁員。在韋爾奇就任后的5年內，總共裁減了13萬名員工，大約占通用公司原來聘用人數的35%，裁員的幅度甚至超過20世紀20~30年代經濟大蕭條時期。韋爾奇的鐵腕，在史欽能太迪——GE誕生地的裁員，造成很大震動，但他仍堅持進行。

原先GE的財務部門擁有1.2萬名員工，機構極其龐大，而且本身也已經成為官僚作風的保護層。當時，僅一項經營分析就耗資6500萬到7500萬美元。韋爾奇委任的丹尼斯。戴默曼在擔任財務總監的前4年，就把財務部門的職員砍掉了一半，將GE公司在美國的150個工資支付系統進行了合并。這樣，從根本上改革了財務管理制度。過去，財務體系所處理的，近90%為單純的財務記錄，只有10%是總體管理；現在則近一半的內容是放在管理和指導上。

從雇員規模看來，GE縮水了。但是在員工大量減少的同時，GE的收入和盈余卻顯著增加。20年中，GE公司雇員從40萬減少到29.3萬，而銷售額和利潤卻分別增長了5倍和9倍。韋爾奇稱這些年的改變為“硬件改變時期”（The Hardware Phase）。

標本兼治，創造員工價值

在革除GE大企業癥的病根之后，韋爾奇開始為GE公司制定恢復元氣、強身健體的方案：從“人”、“管理”尋求突破。韋爾奇將之稱為“軟件階段”（Software Phase）。

韋爾奇制訂了“通力合作”方案，強調公司必須以人為本，激發員工參與公司經營的責任感，集中公司上下、內外的智慧去培植、收集并實施好點子的經營策略。

韋爾奇認為，人才對公司經營起著非常重要的作用。在關鍵時刻，公司依靠人才來作出決定。他發自肺腑地說道，“有時候大家問我有關未來的問題，但我并不知道。我并不知道未來會帶給我們什么。我們生活在一個非常不穩定的時期。但是我知道的是我們有一個非常好的商業模式，我們有很好的運營機制，我們有很好的人才。在危機到來的時候，這樣的商業模式對我們非常有幫助。”

GE公司的“通力合作”方案，鼓勵員工就公司業務中存在的弊端，坦率地向上級主管提出自己的看法。這個計劃真正地使員工的“飯碗”更加牢靠，將之與公司的整體利益緊密相連。員工幫助公司改進經營業績，而公司利益的提升，反過來進一步保障員工工作的穩定性。“更有生產效率和競爭力的途徑，是釋放員工的能量、智慧和自信。要想發揮員工的力量就要保護他們，讓他們松開束縛，解除他們的管理枷鎖、官僚主義束縛和前進道路上的功能障礙”。

“通力合作”方案，主要包括兩方面的含義：一是雇員必須能夠面對面地向管理層提出建議；二是管理層應該盡可能使雇員當場得到回復。其實施有6個步驟：1.選擇討論的話題；2.選擇適當的、功能交*的小組來解決問題；3.選擇一個“倡議者”，由其監控實施建議；4.組織與會者們召開會議，草擬出改善公司規程的建議，安排管理層與員工見面，作出決定；5.將建議付諸實施；6.將整個過程循環實施。

為鼓勵員工參與、解決溝通的困難，GE開始推行“工作外露”計劃。所謂“工作外露”，就是把工作中有待解決的問題公開暴露出來。

一個典型的“工作外露”計劃持續2~3天。員工們把工作中待解決的問題列成清單，向上匯報。在這個計劃實施期間，有大約20萬名員工參加過“工作外露”會議。實施結果證實了一點：距離工作最近的人，最了解工作的失誤。

“通力合作”方案帶來了明顯的經濟效益，讓員工廣泛參與管理，注入了參與感和歸屬感，從而大大提高了員工的工作熱情。現在，“通力合作”已成為GE公司一種日常性的活動，隨時都可以根據需要舉行，參與人員也從職工擴大到顧客、用戶和供應商。

與此同時，韋爾奇也非常關注如何激勵員工，留住人才。在GE，最重要的獎勵方法是分配股票期權。過去，GE公司僅對200位員工發放過股票期權，而到2000年，這個數字上升到2.8萬。韋爾奇確信，向表現最佳的員工分配股票期權是一個正確的管理實踐。同時，他更強調將股票期權分配到公司的每一個角落——包括成千上萬名員工，將他們的利益與公司利益整合。

奇跡般的改革效果

如果說美國的杜邦公司在20世紀初所進行的資產重組、業務重構和組織重構，是早期重構的經典之作，那么，GE公司全面改革，堪稱20世紀末期的經典之作。

在美國大公司領導人中，韋爾奇第一個敏銳感覺到環境變化對公司經營的影響，也是首個對這些改變提出應對方案的企業家。他在繁榮中看到隱患，察覺到企業反應的速度滯后于環境變化的速度，在GE公司財務狀況良好的情況下主動進行重構。

在他的領導下，GE公司主動調整公司戰略，明晰發展定位，發展富有前景的業務與大幅增加公司價值的潛力業務。在他主政期間，GE進行了上百起并購、剝離與置換，淘汰了大量沒有前瞻性的業務，同時積極進入IT產業和金融服務業。一系列成功的業務重構和相應的組織重構，給GE的重構帶來了巨大成功。

在韋爾奇執掌GE期間，GE業務收入的增長幅度，相當于創造了3~4個微軟。20年前，GE的產品銷售占75%~80%，服務占20%~25%，而今天二者的比例剛好對調。這正是GE公司和韋爾奇排在全球最受推崇、最受尊敬之列的原因。