電信企業(yè)組織架構(gòu)需要扁平化改造

托姆斯·弗里德曼將全球化和信息化比喻為“鏟平世界的兩大推土機”，并斷言：世界已被“鏟平”，我們已經(jīng)進入“全球化3.0時代”。隨著《世界是平的》一書風(fēng)靡全球，書中所提出的這些理念正在被大家所接受。

　　仔細回味這本書，我們可以發(fā)現(xiàn)，目前的電信運營商可能是對全球化和信息化力量的沖擊感受最為深切的企業(yè)——這兩大力量直接導(dǎo)致了電信運營業(yè)本地競爭加劇，在世界變平坦的同時，原來相對封閉的、自成體系的電信運營格局被沖擊得蕩然無存，運營商平靜富足的生活被徹底打破。

　　戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)變，自然要求對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。傳統(tǒng)上，運營商的組織模式按照直線職能方式建立，由上至下實施縱向的指揮和控制。雖然這種模式職責(zé)明確，但組織層級多、信息鏈冗長，容易導(dǎo)致對外界的反應(yīng)遲鈍。而提供綜合信息化服務(wù)，需要強調(diào)以客戶為中心，縮短戰(zhàn)略制訂者與市場之間的距離，同時確保在新的戰(zhàn)略方向下企業(yè)強有力的執(zhí)行能力。這就要求企業(yè)必須朝著集中資源、縮短信息反饋流程和提高運作效率的方向，對組織實施扁平化改造。于是，“世界是平的”最終反映到了運營商組織的扁平化，其核心就是減少組織層次并整合企業(yè)的資源和能力，以達到實施專業(yè)化管理、形成更統(tǒng)一的核心競爭力的目的。

　　在對組織進行扁平化改造的過程中，通常所采取的企業(yè)流程再造(BPR)方式，是一個外科手術(shù)式的劇烈變革，很容易造成企業(yè)經(jīng)營的動蕩，而且成功幾率不高。作為省級電信運營商，如何在避免大手術(shù)的情況下重塑組織？這就需要以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為導(dǎo)向，對組織管理模式實施創(chuàng)新。可從三個方面來分析省公司如何對組織實施扁平化改造。

　　一是集中資源，尤其是關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，進行整合和統(tǒng)一配置，從而降低成本和提高效率，達到集約化運營的目標(biāo)。

　　資源種類繁多，如何集中，以哪些資源的集中作為切入點？人事權(quán)和財務(wù)權(quán)的集中當(dāng)然是最本質(zhì)和最徹底的，但也最容易遭受抵制。為確保市場經(jīng)營的順利進行，推動而不是打擊一線組織的積極性，對于省級運營商來講，集中掌控應(yīng)從兩類資源入手——客戶資源和外部合作資源。

　　信息化戰(zhàn)略就是以客戶為中心的，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功，取決于客戶。因此，省公司應(yīng)逐步做到計費和營賬系統(tǒng)(BOSS)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)和客戶呼叫中心(10086)的區(qū)域化集中，加強對客戶信息資料的統(tǒng)一管理，提高對客戶數(shù)據(jù)的挖掘分析能力，提升客戶服務(wù)的統(tǒng)一規(guī)范水平。同時，以客戶為中心對關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以及關(guān)鍵應(yīng)用進行集中，有利于降低業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)總成本，有利于實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)水平的標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)降低成本和高效管理的目標(biāo)，最終提供端對端的以客戶為中心的服務(wù)，強化市場競爭力。

　　開展信息化業(yè)務(wù)，絕非運營商一家可為，強大的合作能力是信息化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵，如弗里德曼所講：“在鏟平了的世界里，合作，成為企業(yè)生存和發(fā)展的第一要件。打造完美的產(chǎn)業(yè)鏈、建立合作共贏的商業(yè)模式已成為社會化大生產(chǎn)和通信業(yè)發(fā)展的必然趨勢。”因此，省公司必須聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游，同時做好政府和社會關(guān)系管理，必須加大對外合作性資源的集中，加強對外統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一公關(guān)。廣東移動等省公司在實踐中，通過與省政府部門的合作，推出了“信息化八項工程”等重大社會信息化項目，為信息化業(yè)務(wù)的推廣創(chuàng)造了良好的政策優(yōu)勢和社會輿論環(huán)境，同時加強了與文化交通管理部門或者電力等行業(yè)的總部合作，有力促進了行業(yè)信息化的開展。

　　二是對組織進行梳理和優(yōu)化，明確各自在新組織形態(tài)中的定位。

　　隨著資源的集中，相應(yīng)的組織業(yè)務(wù)流程勢必發(fā)生相應(yīng)的變化，對新的業(yè)務(wù)流程進行梳理，是新的組織形式得以確立并順利運行的基本前提。由于在扁平化的過程中，必將減少部分職能的縱向?qū)蛹墸�在縱向壓縮時，如不注重調(diào)整橫向的職能和業(yè)務(wù)部門，尤其是對工作責(zé)任邊界不做調(diào)整，那么組織變革的效果就會大打折扣，甚至影響到對組織變革的信心和評價。按照新的業(yè)務(wù)流程調(diào)整或設(shè)計新的組織部門以及工作職責(zé)，未雨綢繆地做好新老模式的對接，將減少管理中的混亂以及顧客服務(wù)質(zhì)量的下降。

　　在實踐中，江西和廣東等省的移動公司，對照eTOM運營流程模型，開展效率管理探索，對與兩類資源集中掌控相關(guān)的重要流程進行了梳理和優(yōu)化，如優(yōu)化了采購、客戶管理管理、IT、企業(yè)外部資源管理等流程，并通過流程穿越和流程跨越等活動，加強對流程前后段和不同流程部門之間的互動，強化換位思考，打造合作環(huán)境。

　　第三，做好組織中管理者角色和能力的提前培訓(xùn)，確保組織調(diào)整順利進行。

　　資源的集中與職能的調(diào)整，絕不是拼裝機器部件那么簡單，它涉及到對組織以往運行方式以及組織成員工作習(xí)慣的改變。因此，在結(jié)構(gòu)調(diào)整前，應(yīng)首先對行業(yè)形勢及對企業(yè)發(fā)展提出的新的要求和挑戰(zhàn)進行培訓(xùn)，樹立危機意識和變革意識，讓大家了解、學(xué)習(xí)并認同轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。然后，對照新的戰(zhàn)略要求，對各個層次管理者的新角色以及所需要的工作能力進行有針對性的培訓(xùn)，確保管理者明確并適應(yīng)新的工作定位。在對現(xiàn)有管理者進行培訓(xùn)的同時，加強后備管理者隊伍建設(shè)，對不能勝任新要求的管理者，堅決撤換，從而確保整個組織調(diào)整進程的順利進行。

　　當(dāng)然，在資源和職能的集中過程中，也會遇到一些問題，比如針對客戶個性化和本地化需求，公司如何快速反應(yīng)和高效解決，如何加強一線基層團隊的活力和積極性，如果定位中層管理者等等。這就需要省公司在進行組織扁平化的過程中，處理好集中化與本地化、統(tǒng)一配置與靈活處理、集權(quán)與授權(quán)之間的平衡關(guān)系，而這種平衡，需要采取創(chuàng)新性的思維和精細化的手段，穩(wěn)步推進。