分析：全球電信組織模式演進規(guī)律研究

“管理者需要認(rèn)識到孕育了自己目前思維方式的概念和假設(shè)即企業(yè)的組織模式，也需要發(fā)展使用新概念和新假設(shè)的能力……”

　　——Marshall Mcluhan

　　電信行業(yè)內(nèi)部和外部力量所形成的產(chǎn)業(yè)融合大趨勢對傳統(tǒng)運營商的盈利空間形成了日趨強大的壓力，并直接威脅到傳統(tǒng)電信運營商組織模式存在的合理性�；�于對世界領(lǐng)先電信運營商組織模式演進過程的研究以及理論界對于新型組織模式的構(gòu)建、優(yōu)勢以及保持問題的探討，指出構(gòu)建新型的組織模式不僅是贏得未來國際市場競爭優(yōu)勢的需要，也是我國電信企業(yè)自身發(fā)展壯大的迫切要求。

　　國際電信行業(yè)的主要發(fā)展趨勢

　　(1)客戶向運營商提出了更高的要求

　　客戶希望在和電信運營商簽訂的合同期間，能獲得持續(xù)不斷改善的服務(wù)和價值回報。同時，客戶還期望從他們的電信運營商那里獲得更為透明、簡單和自助式的服務(wù)，即只須登錄一次、擁有一個網(wǎng)絡(luò)身份、采用一種對話模式而無論他們采用何種設(shè)備以何種方式接入。甚至有的大型企業(yè)，例如惠普和IBM已將電信與IT服務(wù)捆綁后同時外包，在其成為電信運營商超級用戶的同時，也進一步降低了運營商的利潤空間。

　　(2)外部競爭使得價格不斷下降

　　與傳統(tǒng)電信運營商相比，新的競爭對手往往利用極具價格競爭力的產(chǎn)品組合不斷提高其市場份額。而在大多數(shù)國家，政府的監(jiān)管框架往往是支持競爭和保護消費者的，例如在美國，關(guān)于UNE的規(guī)定使得現(xiàn)有的運營商成本負(fù)擔(dān)沉重。加之3G技術(shù)的大量投入，尤其是在大型企業(yè)市場，傳統(tǒng)電信運營商的利潤率在持續(xù)下降。

　　(3)電信運營商正在捆綁或者修改現(xiàn)有的產(chǎn)品組合

　　目前為止，電信運營商還無法找到接踵而至的“殺手級”應(yīng)用。因此，運營商的業(yè)務(wù)重點還是放在傳統(tǒng)產(chǎn)品的捆綁和交*銷售方面。在許多國家，移動電話的市場滲透率已經(jīng)或者正接近頂峰，至少在今后的幾年內(nèi)，移動市場的增長無法緩解整個電信行業(yè)的日趨衰落。IP電話服務(wù)可能可以暫時彌補日益縮水的語音業(yè)務(wù)利潤，但是其通話質(zhì)量低劣仍然是一個無法回避的問題。視頻點播無疑會推動寬帶需求的迅猛發(fā)展，但是對于運營商而言這都將意味著高額的運營成本。

　　(4)電信行業(yè)商業(yè)模式發(fā)生演化

　　面對不利的外部環(huán)境，電信運營商如果仍然采用傳統(tǒng)的商業(yè)模式將無法生存。為了盡快恢復(fù)盈利，業(yè)內(nèi)的很多公司都采取了短期的解決方案，通過各種手段快速降低成本。而未來運營商的商業(yè)模式將在兩個方面出現(xiàn)變化：

　　一是，外包的開展和延伸。由于融資困難，資本性開支在逐年下降�；�于這個原因，電信服務(wù)所涉及的部分核心業(yè)務(wù)，正逐步被評估是否具有外包的可能。當(dāng)電信運營商剝離了更多的資產(chǎn)時，其固定成本將會不斷下降。

　　二是，產(chǎn)品和服務(wù)的廣度不斷擴大。如何根據(jù)客戶需求提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)是電信運營商業(yè)模式演變的另一個主要驅(qū)動力�；�于這樣的原因，近年來的并購活動層出不窮，既有業(yè)內(nèi)的橫向整合，也有跨行業(yè)的縱向深入。例如Vodafone在撤出日本的同時，更改了自己永遠(yuǎn)不涉足固定電話市場的誓言，以180億美金的天價競購和黃旗下的印度無線運營商HutchisonEssar的股權(quán)。而SK也和傳媒巨頭新聞集團簽署了戰(zhàn)略框架協(xié)議，使得MySpace的1.2億用戶可以通過SK的美國品牌Helio進入手機平臺。面對層出不窮的網(wǎng)絡(luò)接入技術(shù)、各式各樣的終端設(shè)備，技術(shù)和應(yīng)用的加速融合，以及日趨成熟的客戶需求，運營商必須盡力優(yōu)化它們的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　國際電信運營商組織模式的演進

　　(1)運營商組織模式的過渡階段——以產(chǎn)品和地域作為區(qū)分度的事業(yè)部制混合式結(jié)構(gòu)

　　作為曾經(jīng)的天然壟斷行業(yè)，以高度集權(quán)，強調(diào)職能部門的調(diào)控，責(zé)權(quán)分明為特點的職能式金字塔結(jié)構(gòu)的組織模式恰好適應(yīng)了當(dāng)時電信企業(yè)的發(fā)展。隨著電信技術(shù)的發(fā)展，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)融合，產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)度開始有大范圍的提高。運營商的壟斷地位受到挑戰(zhàn)，寡頭壟斷逐漸演變?yōu)槭袌龈偁�。行業(yè)內(nèi)的專業(yè)化運營成為主導(dǎo)，運營商急于提高運作效率，事業(yè)部制成為流行的組織架構(gòu)，并在極大程度上促進了運營商的縱向深入發(fā)展。在這個階段，地域和產(chǎn)品成為組建事業(yè)部的主要區(qū)分度�？偣�司通常通過技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品支持等部門的控制實施對于事業(yè)部的相對集權(quán)；戰(zhàn)略制定遵循自上而下的原則，同時重視信息的上下暢通。最典型的例子，就是德國電信在2000年根據(jù)“T.I.M.E.S”戰(zhàn)略，結(jié)合技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、基礎(chǔ)等緯度將互聯(lián)網(wǎng)設(shè)施、內(nèi)容、信息技術(shù)解決方案和移動業(yè)務(wù)方面產(chǎn)品聚合，形成4T支柱的產(chǎn)品組合事業(yè)部。同期的例子還有Telefonica的地域產(chǎn)品事業(yè)部，分別包括西班牙固話、拉美固話、全球移動、全球數(shù)據(jù)、媒體分銷、黃頁、呼叫中心、其他8個事業(yè)部。其組織模式設(shè)計的關(guān)鍵一個是關(guān)注移動和數(shù)據(jù)等新產(chǎn)品和服務(wù)，另一個是關(guān)注拉美等新興海外市場。KDDI在專業(yè)化階段也曾經(jīng)將公司劃分為移動事業(yè)部、寬帶事業(yè)部以及網(wǎng)絡(luò)解決方案事業(yè)部三個產(chǎn)品組合事業(yè)部，專注于產(chǎn)品的縱向深入發(fā)展。

　　(2)運營商組織模式的高級階段——按照客戶需求設(shè)置的“端到端”組織模式

　　電信市場徹底轉(zhuǎn)向買方市場后，如何使客戶滿意已經(jīng)成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿；同時，科技進步使得產(chǎn)品的生命周期越來越短。這些變化都使得企業(yè)在預(yù)測和把握未來時更加困難，這就要求運營商在管理機構(gòu)、管理理念上要實現(xiàn)從行政方式向完全適應(yīng)市場、以客戶為中心、以企業(yè)運營流程為主的組織模式的轉(zhuǎn)變。例如法國電信從2003年開始，就陸續(xù)買斷旗下移動、互聯(lián)網(wǎng)、商業(yè)服務(wù)子公司的股權(quán)。同時將本來規(guī)劃嚴(yán)格的業(yè)務(wù)部門重新組合，組建了以客戶為中心的運營部門，以功能為導(dǎo)向的支持部門和作為后臺的專業(yè)執(zhí)行部門，實現(xiàn)了面向客戶的流程化組織架構(gòu)。而SK在組織架構(gòu)的設(shè)計和改良上也充分體現(xiàn)了客戶導(dǎo)向。為了確保技術(shù)領(lǐng)先的地位并加強多業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，SK將分散于各個事業(yè)部的技術(shù)戰(zhàn)略部、網(wǎng)絡(luò)研究院、平臺研究院和信息技術(shù)研究院等技術(shù)研究部門整合為戰(zhàn)略技術(shù)部門；為加強核心業(yè)務(wù)的市場領(lǐng)導(dǎo)地位，將市場部與互聯(lián)網(wǎng)部整合為統(tǒng)一的商業(yè)部；同時依據(jù)客戶導(dǎo)向的市場理念使銷售和客戶服務(wù)的價值最大化分離并新設(shè)立客戶部。

　　(3)運營商組織模式的活化劑——活躍在運營商不同層級的有機組織單元

　　所謂有機組織單元，如任務(wù)小組、委員會結(jié)構(gòu)等，指的是可以附加在組織結(jié)構(gòu)中活化的組織，是基于合作關(guān)系存在的一種非正式體制，用于增強組織反應(yīng)能力，具有靈活、低正規(guī)化等特點。有機組織單元通常會頻繁地出現(xiàn)在企業(yè)的變革期，用于幫助組織架構(gòu)平穩(wěn)過渡，有效調(diào)配組織資源以支撐組織戰(zhàn)略。同時活化組織運行體制，提高組織內(nèi)部的反應(yīng)速度，從而促進組織的發(fā)展。電信企業(yè)目前正處于劇烈的變革期，無論原先的組織模式是否相對容易改變，采用有機組織對現(xiàn)有組織架構(gòu)實施活化，都可以在很大程度上降低企業(yè)轉(zhuǎn)型的痛苦和風(fēng)險。例如法國電信的TOP100計劃、KDDI的Team制和德國電信的牽頭采購等。

　　法國電信為了支撐2005ambition戰(zhàn)略的實施，在總部設(shè)立100個項目來創(chuàng)收和減債，同時運用TOP增強各部門間的溝通和協(xié)調(diào)，實現(xiàn)集團內(nèi)流程趨向扁平化、加強執(zhí)行貫徹力等目的。TOP計劃掛靠在集團職能部門，統(tǒng)一調(diào)控各個部門資源，確保項目正常實施；同時項目的實施情況為考核部門業(yè)績的依據(jù)之一，從激勵的角度保證了項目人員參與項目的充分性和積極性。KDDI以Team制(項目團隊)作為集團未來發(fā)展目標(biāo)(包括FMC的內(nèi)容開發(fā)、技術(shù)融合等)的支持手段，注重優(yōu)化運用各部門的資源完成項目。基于項目的需要，由項目負(fù)責(zé)人挑選成員組成項目團隊，Team領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)項目的類別和員工表現(xiàn)采用積分制來完成考核。德國電信的成本縮減計劃，在很大程度上得益于其牽頭采購的概念。集團內(nèi)部運用牽頭采購概念調(diào)配各部門之間的資源利用情況，達(dá)到資源最優(yōu)配置。牽頭采購項目組由各個部門的集團牽頭采購者組成，主要負(fù)責(zé)集團的總體采購和基礎(chǔ)設(shè)施的調(diào)配與供應(yīng)商開發(fā)及采購?fù)獍�可行性研究等工作�?