新經(jīng)濟時代即知識經(jīng)濟時代，人力資源管理(Human Resources Man-agement HRM)越來越受到企業(yè)重視，而職業(yè)經(jīng)理人本身自我管理很少引起企業(yè)乃致社會的重視，本文試圖就這一問題，闡述一下個人觀點，以引起職業(yè)經(jīng)理人及管理者足夠重視，從而使職業(yè)經(jīng)理人群體在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
職業(yè)經(jīng)理人基本素質之要求
1．職業(yè)經(jīng)理人魅力之培養(yǎng)。首先我們看社會學家Jone R，P．French和Bertram，Raven研究結果，他把職業(yè)經(jīng)理人所掌握的POWER分以下諸種力量。
(1)威嚇力——職業(yè)經(jīng)理人借權力之剝奪，卑劣的工作之指派、懲戒以及解雇、發(fā)配等手段影響甚至潛在威脅下屬，以令下屬屈從他的旨意。
(2)法定力——職業(yè)經(jīng)理人可借他在組織結構中的法定地位發(fā)揮其影響力，亦即利用職位所擁有的權力支配下屬。
(3)報償力——職業(yè)經(jīng)理人可借薪資之提高，晉升之推薦，優(yōu)越的工作之指派，以及良好的工作表現(xiàn)獎勵等報償手段以影響下屬之行為。
(4)專家力——職業(yè)經(jīng)理人可借所有的淵博知識，豐富的經(jīng)驗，高深的技術與杰出判斷力而贏得下屬的折服。例如：下屬接受職業(yè)經(jīng)理人提議之方法辦事時，并不是因為該方法最有效而接受它，而是因為對職業(yè)經(jīng)理人之能力有信心而接受它，在這種情況下領導者所發(fā)揮的即是專家力。
(5)吸引力——職業(yè)經(jīng)理人可借下屬對他的尊重與祟拜職業(yè)經(jīng)理人而向職業(yè)經(jīng)理人認同，并設法按職業(yè)經(jīng)理人旨意辦事，此時職業(yè)經(jīng)理人所發(fā)揮的即是吸引力，這種吸引力一定是下屬不自覺地行動。
現(xiàn)把J，G，Bachman，D·G·Bowers和P·M·Narcus三位行為科學家之研究成果列作表一：
可見專家力、吸引力是增進管理之兩種關鍵因素。
2．增進管理之途徑。職業(yè)經(jīng)理人在發(fā)號施令、訓練員工、晉升懲戒或分配工作時，有相當多的學問，在這里必須要認清人之差異。
(1)生理之差 (2)氣質之差異
(3)潛力之差異 (4)能力之差異
(5)興趣之差異 (6)性格之差異
(7)態(tài)度之差異 (8)品行之差異
(9)耐力之差異
論授權之道
所謂授權，是指份內之若干工作交托下屬代為履行，其行為由三要素組成：(1)工作之指派；(2)權力之授予；(3)責任之創(chuàng)造。授權是發(fā)揮管理才能的一種有力手段，它還可有下列益處：
(1)授權是令職業(yè)經(jīng)理人騰出充分的時間從事管理功能之發(fā)揮。事實上，上層主管之授權范圍占其份內工作的60％—85％，中層主管占50％—70％，下層主管占35—55％。
(2)授權是一種高產(chǎn)率的在職訓練。
(3)授權可增進下屬之歸屬感。
(4)授權能提高下屬之工作滿足。
授權的表現(xiàn)障礙及理由：
(1)擔心下屬做錯。
(2)擔心下屬工作表現(xiàn)不滿意。
(3)擔心喪失對下屬之控制。
(4)不愿放棄得心應手的權力。
(5)躬親為之比下屬去履行任務更加省事。
(6)找不到適當?shù)南聦偈跈唷?BR>
從管理學的觀點，以上六理由都難以成立，授權根本不是“能不能”的問題，而是“愿不愿”的問題。需要明確的一點，授權是有一定技術的，至少不下十種，篇幅有限，不在此談。
在這里要順便提一句，若要了解你的授權技能是否高超，請誠實地回答十個問題：(1)當你不在場之際，你的下屬是否只繼續(xù)推動例行性工作?(2)你是否感到日常工作占用你太多時間，以至無法騰出時間作計劃?(3)遭遇緊急事件，你管理的部門是否出現(xiàn)手足無措之現(xiàn)象?(4)你是否為細節(jié)問題太過用心?(5)你的下屬是否經(jīng)常要等待你示意“開動”才能著手工作?(6)你的下屬是否有意避免提供意見?(7)你部門中的小團體是否勾心斗角，以臻無法團結?(8)你是否經(jīng)常抱怨工作無法按原定計劃進行?(9)你是否覺得處理瑣碎的工作太花時間?(10)你的下屬是否只執(zhí)行你的命令，而無工作熱忱?假如你對以上問題答是肯定的話，則表示你的授權范圍之技巧大有商榷及改進之余地。
員工激勵
A與B參加趕驢比賽，比賽之規(guī)則非常簡單：不管用什么手段，只要能以較短的時間將驢子由牧場之一端趕到另一端，即算贏。A站在驢子背后，用一只腳踢驢子的臀部，驢子因怕痛，所以當A踢一下，它即往前走一步，A不踢，它就停下來，結果A花了一個小時才把驢子踢到終點。B則騎到驢背上，手中拿著一枝竹竿，竹竿盡頭掛著一根紅蘿卜，這棵紅蘿卜剛好處在驢子眼前不遠處，驢子很想吃蘿卜，所以拼命往往前趕，結果B只花了10分鐘時間即讓驢子自己走到終點。這個例子講完，我就沒必要再說什么了。事實上，你一定知道ABRAHAM MASLOW的分析架構，最低層次的需要其相對重要性最低，但卻必須優(yōu)先予以滿足。
總之，滿足員工需要之手段，大致可歸為三類：(1)工作本身所提供者；(2)由主管所提供者；(3)由組織之政策所提供者。
避免做兩種類型的上司
1．好好先生型上司。其作風與大家庭中人慈的長者極為相似。他以人和為宗旨，經(jīng)常保持息事寧人的態(tài)度，祟尚忍讓，時時姑息，處處遷就。該型上司的錯誤觀念在于(1)將軟性管理視同人的管理；(2)將沖突視為一無是處；(3)以為和諧的氣氛有助于士氣與生產(chǎn)力之提高。
2．霸道型上司。這類上司一方面毫無休止地認同與奉承他們的上司，另一方面則戮力驅策自己與下屬提高工作績效。在他們心目中，下屬只不過是提高工作績效之工具，因此他們并不理會下屬之感受、福利或前途，他們使下居絕對服從并貫徹命令。該型的經(jīng)理之下，組織及成員均受其害，大致如下：(1)過度嚴密之督導將使下屬在相當程度內成為“聽話的機器”，下屬之創(chuàng)造力與想象力將喪失殆盡。(2)在下屬心目中，上司即代表組織，下屬對組織將產(chǎn)生離心力，士氣之低沉自不在話下。(3)霸道型的上司因人緣關系，本來可以借和諧的人際關系予以解決的問題，不得不片面地改用組織結構之變動解決之。(4)在霸道型上司的心目中，沖突代表控制松馳之結果，他們對沖突一向采取壓制手段，這將促使沖突之趨向尖銳化。由于沖突不能化解，組織內之沖突事端自然頻頻發(fā)生。
總而言之，管理意味著很多，有人說它就是透過他人將事情辦妥；有人說它就是協(xié)調矛盾、化解沖突、組合各方諸強；有人說管理是以目標之實現(xiàn)為導向……。作為管理人員，有人設定要50％聆聽、35％談話、10％閱讀、5％撰寫，當然管理還要與戰(zhàn)略決策、經(jīng)營才智、人際關系等等密切聯(lián)系起來。而隨著高新技術的崛起，管理學家又提醒管理人員千萬不要忘記把成功分享給身邊的人。而我需要說的是，究竟哪些東西我們自己還欠缺或者值得我們借鑒呢?
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