CIO生涯：“五步走”與“進階口訣”

　　 前幾年，江蘇、上海、北京等省市曾經掀起了一股“CIO制度”的建設浪潮，政府和企業都希望借助制度的力量加速CIO群體的成長。四年過去了，效果如何呢？實踐證明，這種“拔苗助長”的方式并未帶來預期的效果。其實，國內外優秀CIO的成長歷程早已告訴我們：CIO是不能速成的！一個稱職的CIO一般需要經過8到10年甚至更長時間修煉和積累。

       在各種CIO會議上，我們經常遇到“信息中心主任”，但仔細研究，就會發現貼著同樣職務標簽的“主任”的權力會有天壤之別，比如國家某部委的信息中心主任，往往是該領域信息化標準的制定者；而一些中小企業的信息中心主任是“光桿司令”，職權更像一名網管。的確，很難從職務名稱、職責范圍等方面來定義CIO。然而，通過研究我們發現，從權力的角度看，CIO的成長過程可以明顯的劃分為四個階段，而且在從低到高的每一次進階過程中，都有著具有普遍指導意義的“進階口訣”供后來者學習借鑒。

       第一階段：IT工程師，也可稱為IT技術員和網絡管理員，是企業的基層員工，基本沒有管理權力。進階口訣：低調積累，爭取被賞識機會。

       第二階段：IT經理，也可稱為電腦室主任、信息中心主任、技術經理、IT部門經理等。是企業的基層管理人員，在本部門內和所負責的IT項目擁有相對的管理權，管理對象就是IT工程師和所負責的項目。進階口訣：抓住項目契機，樹立技術權威。

       第三階段：信息主管，也被稱為“準CIO”“信息中心主任”“資訊經理”“信息總監”“技術總監”等，相當于總監一級高級管理者。對企業內與IT相關的部門和項目擁有管理權，但缺失投資決策權和戰略決策權。進階口訣：穩扎穩打，參與公司權力游戲。

       第四階段：CIO，也被稱為是“資訊副總”、“副總裁”、“信息總監”等，是企業中C-level級的領導，是企業戰略決策層的核心成員，對企業的戰略發展具有相當影響力，并有機會走向企業的權力巔峰——CEO。進階口訣：擴大權力背后的影響力。

IT工程師—IT經理：低調積累爭取被賞識機會

       IT工程師，也可稱為IT技術員和網絡管理員，是企業的基層員工，基本沒有管理權力。入行門檻較低，計算機相關專業畢業、熟悉常見品牌的網絡硬件設備、了解目前流行的軟件和技術、具有一定編程能力，工作年限0-3年的均能勝任此職。

       IT工程師的職責會因所在企業的信息化程度和IT部門的規模不同而有很大分別。在信息化程度比較低和IT部門規模小的企業中，IT工程師相當于IT“保姆”，承擔著企業內部的網絡基礎設施和辦公設備的維護工作，偶爾需要開發或實施郵件、安全等小型系統，捎帶著還制定IT規劃；在信息化程度比較高和IT部門規模比較大的企業中，每個人的工作會各有側重，比如分別側重硬件維護、系統開發或者數據分析。

       IT工程師在職業發展中面臨的風險主要來自兩個方面:一是自身能力跟不上技術更新速度。二是工作沒有成就感，久而久之就會有倦怠感，因為日常工作主要是在重復解決一些簡單問題，所以很多IT工程師在工作兩三年后都會面臨生涯選擇，繼續走技術之路，還是走向IT管理？如果選擇走向管理，那么最現實的目標應該是IT經理。

       IT經理，也被稱為電腦室主任、信息中心主任、技術經理、IT部門經理等，是企業的基層管理人員，在本部門內和對所負責的IT項目擁有相對的管理權，管理對象是IT工程師和所負責的項目。

       與IT工程師相比，IT經理的任職要求中增加了“管理能力”，從原來的一般球員轉變為場上領隊。從IT工程師到IT經理，距離雖然很近，但其實二者在職業上具有本質區別，前者是技術專業人員，后者是復合型人才，前者是被管理者，后者是管理者。所以要實現從低到高的跳躍，必須要向老板和同事證明，你的確具有管理的能力和熱情。娛樂界流行一句“演而優則導”，也很適用于IT工程師向IT經理的邁進，進階關鍵就是：“低調積累，爭取被賞識機會”。

       美國禮來亞洲公司IT經理施榮就是從IT工程師做起的。在工作一段時間后他就立志成為一名管理者，為此，他經常主動去做一些“額外”工作，比如幫助老板制定策略、部門計劃甚至參與客戶關系管理等，在實踐中掌握了很多管理原理和管理方法。當機會來臨時，自然被提拔為IT經理。

       不光IT工程師擁有這樣的機會，其他部門的IT技術愛好者同樣可以進階為IT經理。比如均瑤集團CIO吳大衛，第一份工作是航空公司的訂票員，他利用業余時間發揮專長為訂票電腦設置了一系列快捷鍵，大大提高了自己和同事的工作效率，引起領導重視。后來在市場研究部每天負責為各位老總、副總送報表的時候，細心的他每天送報表之前都會“額外”做些工作：把枯燥的數據變成一張張形象的曲線圖表，讓領導看起來一目了然；有時還在報表上勾選出需要重點關注的數據，提醒老總注意。三年后，吳大為提升為航空公司最年輕的部門經理。

IT經理—信息主管：抓住項目契機樹立技術權威
       IT經理是信息主管的初級階段，信息主管是IT經理的進化。在企業信息化發展初期、IT部門規模較小、內部分工和組織策略尚未明晰時，部門負責人就是IT經理，此時IT經理的工作重點一般都是圍繞著一些信息化項目進行。當信息化項目告一段落，IT部門規模達到10人以上，IT工程師開始分為基礎維護、項目開發、安全、信息分析等若干小組時，小組負責人就是真實意義上的IT經理，而IT部門的負責人就是信息主管。

       不管是哪種情形下的IT經理，其工作職責都可以等同于“項目經理”加“部門管理”。由于國內大部分企業都處在信息化建設的初期，因此建設大大小小的項目、實施形形色色的項目就成了IT經理的主要工作；部門建設和管理也往往圍繞項目進行。

       “信息化項目”是IT經理跨出本部門，參與公司核心業務、展示自己才華的重要跳板。因此，每一個IT經理都會非常渴望實施大的項目來為自己的職業發展創造機會，從我們積累的案例來看，大的信息化項目成功也的確是IT經理職業的轉折點。石家莊神威藥業有限公司信息總監趙春雨此前曾擔任過上海光明乳業、永恩達芙妮集團的IT經理和信息主管。他曾直言：“只要做一套ERP或者一套很大的系統，IT經理就可以晉升為信息主管。當然，前提是，項目成功了。”

       大機遇就意味著高風險，“大的信息化項目”就是IT經理所要面對的最大機遇和最大風險。信息化項目風險高，不僅僅在于技術復雜性，更在于信息化過程會帶來企業內部的權力透明化和再分配，當項目觸及企業的既有利益分配時，特別是既得利益者剛好是IT部門的兼管領導——財務總監或行政副總或運營總監時，IT經理面臨的最大難題就是擺平各方利益主體，這已遠遠超越了IT經理的職權范圍和能力范圍。國內高達60%的項目失敗率背后就意味著有60%的IT經理職位不穩、前景堪憂。要想化險為夷，甚至化風險為機遇，IT經理不僅要學習“如何成功實施一個信息化項目”，更要在項目中充分確立自身的專業化和權威性的形象。

       IT經理的權力變化與信息化項目的建設息息相關。在項目推進過程中，IT經理借助“一把手”的力量成為信息化“欽差大臣”，擁有了很多臨時的但是比較大的人、財、物的調動權、使用權和部分決策權。而當項目結束后，IT經理的權力則會呈現兩極分化，有的人又回歸為部門經理，守著自己的一畝三分地，等待下一個項目的來臨；而另外一些IT經理則會利用項目成功的良好勢頭，固化部分特權為常規職權，晉升為企業內擁有一定實權的信息主管或者CIO。

       廣東一家著名服裝企業對信息化非常重視，兩年前曾高調聘請一位技術高手擔任集團副總裁全面負責信息化工作，同時宣布要實施一套行業領先的ERP系統。但是兩年來，這套ERP系統一直上上、停停，最終不得不宣布放棄原有系統，重新開始選型。那位曾經權傾一時的副總裁也陷入困境，權利和影響力已今非昔比。這種局面的與他當初沒能抓住“空降”良機，迅速融入企業，實施成功ERP項目有極大關系。

信息主管—CIO:穩扎穩打參與公司權力游戲

       國內媒體喜歡把CIO與CEO、CFO、COO等企業高層比肩而論，很多資深IT經理也被冠以CIO稱呼。其實從國外知名企業的CIO成長史來看，由IT工程師晉升到CIO一般需要10年，這其中有一個重要的過渡階段就是——準CIO或信息主管。

       信息主管，又被稱為“信息中心主任”、“資訊經理”、“信息總監”、“技術總監”、“準CIO”等。與IT經理相比，信息主管的工作關鍵詞已經由“項目”擴展為“IT服務管理”；工作業績也有“項目成功”轉向“IT服務滿意度上升”和“IT提升企業管理水平和企業生產效率”；信息主管在工作中與業務的結合更加緊密、更加日常，而不像IT經理基于項目與業務的臨時結合；IT組織策略成為信息主管關注重點，選人、用人不再基于某個項目的需求，而是基于IT部門的組織結構需要，IT經理則更關注項目組成員的短期戰斗力；信息主管關注企業明天的走向和需求，IT經理則專注于今天手上的項目；信息主管對技術的關注更加宏觀，IT經理則對某一具體技術更加鉆研；信息主管開始參與到企業的年度戰略規劃會，有機會與CEO、CFO和COO探討IT戰略，IT經理與CEO的交流往往還局限于某個項目或某項關鍵設備的采購。

       信息主管與CIO的區別在工作職責和工作內容上劃分的很模糊，但是從權限的角度來看，卻有一個明顯的分界點：那就是CIO具有IT投資決策權和信息戰略決策權，而信息主管僅擁有執行權和建議權或采購決策權，至多是當討論信息化問題時站在會議桌前匯報自己的想法。國內某媒體近期曾做過兩項調查，“CIO日常工作內容調查”結果顯示，“維持IT系統正常運轉”(占66%的指標權重)和“企業信息化規劃”(占58%的指標權重)這兩項CIO的天然領地。而在“CIO工作中最大的困難調查”中，“權力有限”(占36%的指標權重)成為首選。這與我們理解的CIO這一職位的戰略高度和權限范圍，相差甚遠。可以說，在我國，大部分CIO實際都只擁有信息主管或準CIO的地位和職權。

       信息主管面臨的職業風險主要來自兩個方面：一是隨著系統越來越復雜、整合難度越來越大、數據越來越多，各種安全隱患劇增，如何避免出現重大信息安全事故和重大失誤成為信息主管的面臨的重大挑戰；二是當部門間的協作成為日常工作不可分割的一部分，各部門領導之間的權力界限就開始變得模糊和混亂，如何處理好復雜的權力關系對信息主管的職業發展至關重要。一些順利晉升為CIO的先行者，為后來者留下的過關口訣是：“穩扎穩打，積極參與公司權力游戲”。

       辦事必須依靠權力，公司權力游戲，其實指的就是獲得與運用權力的過程；權力的威力，也只有在使用過程中才能體現出來。古往今來，謀權、攬權、固權最終目的都是為了辦成大事，如何善用權而不失權，正是權力的真正價值所在。信息主管可以通過以下三個方面提升自己在企業內的權限：首先建立高效的IT部門并確保信息系統的穩定性和安全性，夯實基礎；其次是提高系統的應用水平，展現自身戰略才能，并在此過程中逐步擴大權限范圍。

       深圳市西鄉人民醫院CIO李開祥是“公司權力游戲”的高級玩家。2004年醫院信息化起步，李開祥從四個方面提升自己的權力。首先，借助IT治理矩陣劃出醫院權力矩陣，既劃清了與CEO、CFO、COO以及業務部門領導的權利范圍，避免弱勢的CIO總被其他部門侵蝕權力，同時也鞏固了在項目實施過程中的部分權力。其次，借助績效考核控制部分財權。以前績效都是由財務部門負責，2005年醫院管理年明確要求獎金跟收入脫溝。針對如何計算獎金，李開祥向院長建議采用績效指標的形式。由于利用信息系統可以比較容易提供相應的指標和數據，所以醫院決定從2006年開始醫院績效考核就交由IT部門負責，李開祥成了醫院的另一個“財神爺”。第三，積極參與醫院行業信息化的各種交流活動，宣傳本醫院的成績和做法，不僅為醫院贏得榮譽，同時塑造自身的戰略家形象，墻外開花墻內香，李開祥也因此成為了一名戰略型CIO。

CIO—CEO：擴大職權背后的戰略影響力

       “今天的CIO，明天的CEO”和“CareerIsOver”這兩種截然不同的說法，都擁有很多擁護者。那么CIO的職業前景到底如何呢？其實這不應該是很多準CIO或剛擔任CIO一到兩年的新手所應擔心的。一方面，因為從CIO到CEO需要經過漫長的修煉過程，比如聯想集團的新任CEOStephenM.Ward，之前曾擔任過IBM公司IT部門副總裁和IBM公司CIO長達數年。另一方面無數優秀CIO已經探索出了至少3種通向權力巔峰的道路：一是，擔任更大平臺的CIO，如從地方企業CIO到全國性企業的CIO；從單一業態企業的CIO到集團公司的CIO；從國內企業CIO到國際性企業CIO。二是，將本企業的IT部門獨立成為一家咨詢公司，自己也身兼兩職：企業的CIO和咨詢公司CEO。三是，成為所在企業的CEO。不論哪種出路，都足以使CIO的眼界、權限和能力上升到一個更高的層次。這一切的前提條件是：你是一個稱職的和有潛力的CIO。

       美國《CIO》雜志是這樣定義CIO的：CIO是負責一個公司（或企業）信息技術和系統的所有領域的高級官員。他們通過指導信息技術的利用來支持公司的目標。他們具備技術和業務過程兩方面的知識，具有多功能的觀念，常常是將組織的技術調配戰略與業務戰略緊密結合在一起的最佳人選。

       與信息主管相比，CIO已經擁有了企業的IT投資決策權和IT戰略決策權。與CEO相比，CIO所缺乏的應該是在企業的戰略發展決策權和投資決策權。從CIO到CEO的修煉過程，就是慢慢積累對企業戰略決策的影響力的過程。因此，著重樹立自身在企業中甚至在行業中的影響力，應該是一個有野心的CIO應該做的事情。

       微軟全球服務業務的副總裁RickDevenuti在升職前曾擔任微軟CIO，他說：“CIO是我職業生涯里面一個非常好的轉折點。在IT企業，對CIO的能力要求與對CEO的要求從某種程度上是一樣的，都需要影響別人做決定、執行，還有對業務的了解。”他還表示，“我加入微軟時，有人說我的CIO職業生涯只有兩年，但我實際做了五年。這五年中我學到的最重要的一點就是可以影響別人來做我所想要做的決定，一個職業經理人一般是朝下做決定，你對你的下屬做決定，而CIO卻能夠影響同僚，甚至上級。CIO這個角色使得你向誰匯報不是那么重要，公司中真正做決策的人似乎是CEO，但實際情況下并不是什么決定都由CEO來做，CIO反倒是最能影響整個決策過程的人。”

       在向CEO邁進的過程中，CIO最容易面臨的風險有兩個方面：一是選錯行業，二是急于求成。研究表明，在不同行業，IT成為企業核心戰略的概率很不相同，金融、流通、IT行業的CIO似乎更容易成為本企業的CEO，而在其他行業這種可能性會小一些。另一方面，從CIO到CEO的跳躍，已經遠遠超越技術的范疇，無論該企業如何依賴IT技術，CEO的思路也不會等同于CEO，所以希望升任CEO的CIO，要耐心提高自身素質和能力，等待時機，方是邁向權力巔峰最穩妥的辦法。
 
 

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作者：任彩玲        來源：eNet硅谷動力