龍湖集團(tuán)CHO房晟陶：人才鏈比資金鏈更重要

　　管7月21號，西南地區(qū)著名房地產(chǎn)企業(yè)龍湖集團(tuán)在北京的第一個(gè)項(xiàng)目——龍湖•滟瀾山項(xiàng)目正式開放。

　　龍湖集團(tuán)從重慶起步，歷經(jīng)了12年穩(wěn)健發(fā)展，目前已經(jīng)進(jìn)入了成都和北京市場。2005到2006年，其銷售額約占重慶樓市的10%，相當(dāng)于重慶樓市排行二、三名的銷售之和。龍湖在成都的三千里項(xiàng)目首推872套房源，當(dāng)天售罄，銷售金額超過4億元，創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)成都樓市的三項(xiàng)紀(jì)錄。

　　作為京城房地產(chǎn)行業(yè)的“外來戶”，這家以員工的工作效率和人均產(chǎn)值聞名于業(yè)界的企業(yè)，在全國重點(diǎn)區(qū)域逐步實(shí)施其既定的發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，是如何解決快速發(fā)展期公司通常遇到的人力資源方面問題呢？在訪談中，龍湖集團(tuán)首席人力資源官房晟陶揭示了龍湖的“用人之道”。

　　問：龍湖這幾年發(fā)展非常快，據(jù)聞，近期將會(huì)進(jìn)入一些新的城市。眾所周知，一家高速發(fā)展的企業(yè)多會(huì)遇到人力資源的問題，那么，龍湖公司在人力、組織和文化方面能支持公司的高速發(fā)展嗎？

　　房晟陶(以下簡稱房)：龍湖集團(tuán)12年的發(fā)展成果證明，我們的人力資源體系是可以支持企業(yè)的高速發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施的。規(guī)劃和管控發(fā)展速度對一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)尤關(guān)鍵的。我們把企業(yè)內(nèi)部的很多系統(tǒng)看作線性體系，人才鏈比資金鏈具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。不勝任的人員使得企業(yè)不能按既定計(jì)劃實(shí)現(xiàn)營運(yùn)現(xiàn)金流，直接導(dǎo)致資金鏈斷裂。很多時(shí)候，人才鏈斷裂就是資金鏈斷裂的根本原因。人才鏈斷裂的標(biāo)志是公司的關(guān)鍵崗位人員配備的是不勝任的、沒有競爭力的或者不適合的人員。這些現(xiàn)象在初期不會(huì)對企業(yè)的發(fā)展造成致命的影響，但在一兩年后就會(huì)積重難返。當(dāng)問題在兩三年后發(fā)作的時(shí)候，輕則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯3到5年，重則一蹶不振，退出競爭舞臺(tái)。因此，我們認(rèn)為，一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源是基礎(chǔ)。沒有一個(gè)好的基礎(chǔ)，任何一家房地產(chǎn)企業(yè)都不能長期的存活，更不要說發(fā)展壯大了。

　　問：龍湖在迅速發(fā)展的過程中，人力資源部門采取了怎樣的策略來解決人才鏈的問題？

　　房：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。龍湖集團(tuán)在保持穩(wěn)健經(jīng)營的同時(shí)，至少在三年前就開始謀劃全國化發(fā)展了，我們內(nèi)部稱為“有組織的擴(kuò)張”；與其相對應(yīng)的是此前三年在成都、北京的“試驗(yàn)性擴(kuò)張”。在成都和北京兩塊試驗(yàn)田里，我們總結(jié)了大量的經(jīng)驗(yàn)。

　　這些經(jīng)驗(yàn)以及在此過程中我們建立的組織能力是我們下一步快速發(fā)展的最重要保障。我們的經(jīng)驗(yàn)是要把控三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一、人員標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確定義；二、吸納外部有經(jīng)驗(yàn)人員的體系和能力的建立；三、內(nèi)部人員培養(yǎng)體系和能力的建立。后兩項(xiàng)相對更容易理解但實(shí)際上第一項(xiàng)是更重要的。

　　問：龍湖的“人員標(biāo)準(zhǔn)”有哪些具體的指標(biāo)？

　　房：“志存高遠(yuǎn)，堅(jiān)韌踏實(shí)”，龍湖集團(tuán)企業(yè)精神的外延就蘊(yùn)藏了這個(gè)答案。我們把它形容為“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人＋操心員工”。

　　問：那么，什么是“操心員工”呢？

　　房：“操心員工”是龍湖在第一個(gè)十年取得優(yōu)秀業(yè)績的根本原因之一。“操心員工”與一般意義上的合格員工的根本區(qū)別在于，他們更善于用“心”工作：即對客戶用心、對公司用心、對同事用心、對工作用心。換另一個(gè)說法，在龍湖，光憑頭腦聰明是不能成功的。

　　問：“職業(yè)經(jīng)理人”是現(xiàn)行企業(yè)結(jié)構(gòu)中重要組成部分，大家常說“企業(yè)家是天生的，做經(jīng)理人就做不了企業(yè)家。”在龍湖集團(tuán)，是怎樣定義 “有企業(yè)家精神的經(jīng)理人”？

　　房：“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”與一般意義上的職業(yè)經(jīng)理人有很多區(qū)別，最根本的一點(diǎn)是：職業(yè)經(jīng)理人是用腦子和手工作，而“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”是用心和用靈魂工作。他們是有信仰的人，有更強(qiáng)的求勝欲望、善于自我否定，對官僚主義有免疫力。他們之間也有共同點(diǎn)，那就是懂專業(yè)、很善于協(xié)作。

　　“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”和“操心員工”又是相互依存的：只有“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”才能培育出“操心員工”；也只有“操心員工”才能達(dá)到“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”的要求。只有能夠獲得“操心員工”的認(rèn)可和擁護(hù)的職業(yè)經(jīng)理人才能夠真正成為“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”。

　　問：在這些年的發(fā)展當(dāng)中，龍湖是怎樣建立“吸納外部優(yōu)秀人才的體系”？

　　房：龍湖認(rèn)為任何城市都是“人才濟(jì)濟(jì)”。關(guān)鍵是公司是否有精準(zhǔn)的眼光以及利于外部人員成活的環(huán)境。龍湖花費(fèi)了大量的精力來創(chuàng)造一個(gè)外部有經(jīng)驗(yàn)的人員容易融入的內(nèi)外部環(huán)境。我們可以自信地說，我們已經(jīng)具備了這樣的能力及環(huán)境。如果你是個(gè)有真才實(shí)學(xué)的職業(yè)經(jīng)理人，在加入龍湖時(shí)，你絕對不會(huì)感覺到非績效及能力方面的壓力，更不會(huì)感覺到有一群老員工在排斥你。

　　問：您能透露一下，在建立這個(gè)吸收優(yōu)秀人才的體系過程中，龍湖采取了哪些策略？

　　房：吸引和招納外部有經(jīng)驗(yàn)的人才是我們長期堅(jiān)持的策略。表層原因是緣于業(yè)務(wù)發(fā)展快，深層原因是龍湖“地域化聚焦”的策略決定了它的“人才本地化”政策。我們相信只有當(dāng)?shù)氐娜藛T才最了解當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)者，人才本地化會(huì)使員工對組織有更高的歸屬感。這是龍湖能夠在走出重慶后迅速打開局面的重要原因之一。

　　龍湖人才引進(jìn)數(shù)據(jù)分析可以很好地說明這個(gè)問題：截至目前，成都、北京公司各有約120人。在這240人里，屬于重慶外派的不超過15人，主要分布在中基層崗位上。在過去兩三年內(nèi)，龍湖引入了50多名中高層管理人員，總體成功率在70%以上，高層管理人員的成功率更高。我們這里說的成功率是以很高的標(biāo)準(zhǔn)來說的，不合適的人員公司會(huì)主動(dòng)地采取行動(dòng)。

　　在吸引外部人才時(shí)，龍湖非常注重人才來源的多元化。很多公司難以招到外部人才，原因是其內(nèi)部包容度太低，導(dǎo)致只有某些和某類人才能夠融入和生存。在龍湖，無論你來自很知名的、相對程序化的大公司，還是名不見經(jīng)傳、相對靈活的小公司；無論你來自房地產(chǎn)同行業(yè)，還是跨行業(yè)；無論是國企還是外企，無論是龍湖現(xiàn)有房產(chǎn)項(xiàng)目的地域的人，還有龍湖目前尚未開展業(yè)務(wù)的地域，只要是人才都可以生存。這樣多元化和開放性的特點(diǎn)使龍湖的人才資源相對更充足。

　　問：很多企業(yè)在發(fā)展過程中都有這樣的體會(huì)，從外部直接招聘有經(jīng)驗(yàn)的人員是有效途徑但不是長久之計(jì)，提高內(nèi)部造血的能力才是發(fā)展的根本。龍湖集團(tuán)在這方面采取了哪些措施呢？

　　房：保持一個(gè)企業(yè)高速良性的內(nèi)部造血能力是保證企業(yè)高速持續(xù)發(fā)展的必備條件。這方面，我們采取了兩項(xiàng)具體措施。一是在三年前開始的仕官生招聘及發(fā)展項(xiàng)目。到目前為止，已經(jīng)有70余名高潛力的青年才俊通過這個(gè)項(xiàng)目加入了公司。其中最早加入的一批中的人員已經(jīng)開始承擔(dān)中基層的管理職責(zé)。這批人會(huì)在以后的幾年內(nèi)成為我們業(yè)務(wù)拓展的中堅(jiān)。二是從今年開始的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目以中高層人員為主，重點(diǎn)是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)家精神。

　　問：您認(rèn)為龍湖要保持強(qiáng)大、持久的競爭力、實(shí)現(xiàn)公司的長期發(fā)展在人力資源管理方面還要做哪些工作？

　　房：個(gè)人是在組織的大框架下發(fā)揮作用的，整體大框架如果出現(xiàn)問題，即使擁有了具有“企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”和“操心員工”、相對充足外部人才供給，也只能事倍功半。龍湖在這方面已經(jīng)明確了自己的策略，那就是“大公司、小組織”。我們已經(jīng)開始著手保持公司的企業(yè)家精神，規(guī)避大企業(yè)病。

　　“大公司”是指，龍湖一定要發(fā)展成為一家具有足夠的體量參與競爭的大公司。在財(cái)務(wù)穩(wěn)健性、資本實(shí)力、專業(yè)規(guī)范性、員工政策、公司價(jià)值觀、人才標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)生產(chǎn)率及員工匯報(bào)、國際化程度等方面追求“大”。

　　同時(shí)，龍湖的組織規(guī)模一定是小的。“小組織”意味著：作為競爭基本單元的地區(qū)公司要擁有足夠的運(yùn)營靈活性及決策權(quán)；業(yè)務(wù)競爭單元人員一定要相對最少(即勞動(dòng)生產(chǎn)率在當(dāng)?shù)匾欢ㄒ�相對最�?；員工一定要有足夠的決策權(quán)力；管理層次一定要少；業(yè)務(wù)單元的高層管理人員必須能夠與基層員工有足夠的直接溝通；高層管理人員必須能看得到基層員工所付出的額外努力；等等。

　　問：談到“組織”，就難免會(huì)涉及“組織有效性”問題。龍湖集團(tuán)是如何處理這個(gè)問題的？

　　房：在組織有效性方面，一個(gè)敏感而關(guān)鍵的控制點(diǎn)是集團(tuán)角色的定位。錯(cuò)誤或不切實(shí)際的定位將成為組織競爭力的瓶頸。在公司變大之后，很多老板企業(yè)家會(huì)在集權(quán)分權(quán)之間搖擺，為“一抓就死，一放就亂”的現(xiàn)象苦惱。龍湖在解決集權(quán)與分權(quán)問題上的關(guān)鍵的原則是，讓龍湖的競爭前沿有足夠的權(quán)限和靈活性，充分接近客戶和市場，以為客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)。。具體說，在資金運(yùn)作、投資決策、人員標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀、公司品牌上一定是高度集權(quán)的，而在運(yùn)營上一定是充分放權(quán)的。

　　龍湖自建立以來就一直高度重視的并且會(huì)一直堅(jiān)持就是保持組織對客戶的關(guān)心、關(guān)注和感恩。龍湖的使命是為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為，在此過程中，成為卓越的公司并創(chuàng)造機(jī)會(huì)。在龍湖過去12年的發(fā)展歷史中，做得最好的是對客戶的尊重，連續(xù)三次獲得全國用戶滿意度第一名則是龍湖得到的最好、最有價(jià)值的回報(bào)。 
 
 

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作者：        來源：新浪房產(chǎn)