人力資源管理者的三種定位

　　許多企業經理都有一個口頭禪：人力資源是我們企業最重要的資產，員工是企業最寶貴的財富。一些國企老板更是從“企”演繹出，企業離開了“企”上面的“人”則“止”，企業止就是意味著消亡，可見企業所有者對人力資源是多么重視！　

　　事實是這樣嗎？

　　人力資源從業者最有說服力

　　人力資源是企業最重要的資源，自然從事人力資源管理的人員應該是企業最重要的崗位。但是，人力資源管理從業人員工資基本不高，老板基本不重視，員工更是將他們認為“不干人事的人事人員”視為敵人。企業有個什么重大決策，開個重要會議什么之類的，人力資源管理人員也參與，就是在會議籌備或準備階段參與一下，真正開會的時候，他們則是在一邊兒端茶倒水的角色。

　　人力資源管理的定位

　　人力資源管理的服務對象一般有三個：股東、員工（包括人力資本和人力資源）、社區（其延伸意義就是為了社會服務）。

　　為股東服務：企業要想實現盈利，對人力資源提出的要求就是：能夠適時提供符合企業戰略需要的適合流程與崗位要求的人員，人工成本最小化，企業發展了，企業的技能與組織能力相應提升，企業戰略規劃后，其戰略目標的實現需要通過相應的措施來達成。

　為員工服務：人力資源管理必須能夠站在員工角度來設計和維護員工利益得到保障，并促進員工技能提升，幫助員工在企業平臺實現個人人生價值，而所有這些為員工服務的根本目標是為企業打造一直穩定而富于戰斗力的團隊，從而保證股東長期利益實現有人力資源方面的保障。
 
　　為社區服務：企業是生存于社會中的，企業中的人也是生活于社區中的，人力資源管理部門通過社區活動安排使員工獲得相應的尊重；同時還需要一些創新性的社區活動提升企業的社會形象，幫助企業盡快成為最佳雇主企業。另外，還可以通過針對性的社區活動，建立一些企業人力資源基地。

　　人力資源管理的角色

　　戴維·烏爾奇指出：人力資源管理的角色是多重的，可以是戰略性伙伴、人力資源方面的管理專家、企業變革的代理人、員工的激勵者。還有一個角色是員工的代言人，類似于國內工會的角色。

　　實際上，這些人力資源管理的角色可以歸類于兩大類：一是人力資源管理職能性角色，二是戰略性人力資源傳遞機制的角色。人力資源管理職能性角色對應于股東來說，是付出成本的，被視為成本中心，其主要管理目標就是成本控制，要求削減人力資源管理職能的成本，提高人力資源管理職能的效率，通過人力資源管理活動，建立人力資源管理內部各個模塊的一致性；戰略性人力資源傳遞機制的角色對應于股東來說，是要求人力資源部門創造價值的，被視為利潤中心，要求確保人力資源管理體系與戰略執行過程完全交*，通過人力資源管理活動，保證人力資源管理內部各個模塊一致性的基礎上，通過系統規劃的人力資源激活力，推動人力資源績效驅動力產生作用，人力資源績效驅動力又作用于戰略績效驅動力，從而促進戰略目標的實現，體現人力資源管理的價值。

       人力資源需要致力于成為企業的真正戰略資產

　　通過人力資源的定位與角色區分，人力資源管理必須成為企業的真正戰略資產。所謂戰略資產，就是指一系列難以交易和難以模仿的、稀缺的、專有的，能給企業帶來競爭優勢的特殊資源和能力。如果不能成為真正的戰略資產，那么人力資源管理部門就很容易被取代，或者競爭對手比較能夠看得到，并很快效仿。

　　成為真正的戰略資產是對現代人力資源管理提出的新的挑戰。為了應對這個挑戰，我們人力資源管理人員應該從原來“看不見的手”通過人力資源戰略地圖和戰略性人力資源傳遞機制變成清晰可見的企業戰略價值創造者。要求人力資源經理必須參與制定企業戰略，并對之進行深刻理解和廣泛宣傳，還要領悟企業戰略對人力資源管理產生的潛在要求，促進戰略實現，以充分的可見的證據證明人力資源對企業利潤和股東價值所做的貢獻。
 
 
 
作者：        來源：牛津管理評論