聚焦國內(nèi)銀行核心業(yè)務系統(tǒng)

關(guān)于銀行引進國外核心業(yè)務系統(tǒng)的問題歷來頗有爭議。遠有１９９７年６月由中國建設銀行總行發(fā)起的“中國建設銀行新一代柜面業(yè)務系統(tǒng)上海ＥＳ９０００實施項目”（簡稱建行ＣＣＢＳ），近有２００２年１１月２８日正式簽約的中信銀行第三代核心業(yè)務系統(tǒng)項目（簡稱中信Ｃ３）。如今，中國銀行業(yè)面對引進國外核心業(yè)務系統(tǒng)已沒有幾年前那種得意志滿的自信和速戰(zhàn)速決的決心，取而代之的是只干不說的低調(diào)的逐步推進的耐心。

　　有業(yè)內(nèi)人士指出，ＣＣＢＳ項目和Ｃ３項目有一些類似的地方，都耗資不菲，都是“一把手”工程，在推進過程中也都遭到了一些業(yè)務部門的質(zhì)疑和反對，都在項目實施過程中遇到了領(lǐng)導更替，而項目本身在實施過程中出現(xiàn)的種種變數(shù)以及變數(shù)所帶來的結(jié)果，也都給自身信息化發(fā)展帶來了一定程度的負面影響。

　　代表先進管理理念和經(jīng)營模式的國外核心業(yè)務系統(tǒng)在中國為何用不起來？是寄希望ＩＴ系統(tǒng)推動業(yè)務流程和管理架構(gòu)變革的指導思想不切實際還是執(zhí)行過程中的方式方法有誤？在中國金融行業(yè)仍處于改革開放過程的現(xiàn)階段，全盤引進洋系統(tǒng)的時機是否已經(jīng)成熟？

　　模式之爭

　　自２００２年中信銀行、國家開發(fā)銀行、青島市商業(yè)銀行全盤引進國外銀行核心業(yè)務系統(tǒng)以來，有關(guān)中國銀行業(yè)核心業(yè)務系統(tǒng)建設問題再度引起關(guān)注。有業(yè)內(nèi)人士估計，未來３～５年，在外資銀行的競爭壓力下，國內(nèi)將出現(xiàn)銀行業(yè)引進國外核心業(yè)務系統(tǒng)的高潮。還有專業(yè)人士認為，全面引進核心軟件是中國銀行業(yè)信息化的必由之路，銀行沒有第二種選擇。

　　在業(yè)內(nèi)一片“引進”之聲中，中國工商銀行信息科技部原總經(jīng)理單懷光冷靜地指出，全面引進并非最佳之選。他認為，“首先，盡管國外的系統(tǒng)在功能和總體構(gòu)架上較國內(nèi)先進，但是我國的金融行業(yè)仍處于改革開放的過程之中，而且，這個時期還將繼續(xù)很長一段時間。改革就是破除舊制，建立新制，這是一個要影響方方面面的社會工程，絕非一蹴而就。在這個時期硬把國外的東西拿來用于國內(nèi)，不進行大的修改是不可能的，修改的工作量基本在一半以上，即半數(shù)可用，半數(shù)或大半要修改，或者說只留下了個構(gòu)架，主要功能模塊都被修改過。這在早期國內(nèi)尚無研發(fā)金融應用系統(tǒng)經(jīng)驗的時候是可行的，如中國工商銀行早期引進ＳＡＦＥ就是如此。今天再做這樣的事，其難度要比當初大得多。

　　“其次，引進的風險較大。改革是一個漸進的過程，如果一夜之間就要求改變舊制，遵從新規(guī)，人們會感覺很難接受，對于新系統(tǒng)的實施抵觸情緒會很大，再者改革動到了誰的‘奶酪’，誰就會為其自身利益‘奮不顧身’。因此，引進來的新系統(tǒng)是改也不行，不改也不行，要想將這樣系統(tǒng)投產(chǎn)，其風險是很難預料的。

　　“再次，國外的許多大型金融機構(gòu)所使用的系統(tǒng)仍然是十多年前，甚至更早開發(fā)的老系統(tǒng)，只是在這樣的系統(tǒng)上增加了許多新的理念和功能而已，其結(jié)構(gòu)框架也未必先進，這些系統(tǒng)也都在考慮自身的產(chǎn)品換代的問題。最后，投入過大，引進一個國外的應用系統(tǒng)動輒千萬美金，甚至上億，其投入是國內(nèi)自行研發(fā)的數(shù)十倍甚至上百倍，不經(jīng)濟。”

　　在單懷光看來，國內(nèi)許多銀行的應用系統(tǒng)的概念并不落后，諸如以客戶為中心、綜合柜員制、全行一本賬、多幣種、多渠道、多機構(gòu)、參數(shù)化以及２４小時運作等均已能滿足現(xiàn)在銀行業(yè)務發(fā)展的需要，國外的系統(tǒng)功能也不過如此。僅這些功能，也不是所有銀行都能充分利用的。中國工商銀行的實踐證明，中國的銀行完全有能力研發(fā)一個適合自己的系統(tǒng)。

　　自主開發(fā)的好處是銀行可以把核心技術(shù)掌握在自己手中，同時有利于后續(xù)的系統(tǒng)維護、升級，但是對銀行自身ＩＴ能力要求很高，并且系統(tǒng)建設周期較長，對于擁有較強開發(fā)實力的工商銀行來說，自主開發(fā)不失為明智之舉。而中小商業(yè)銀行ＩＴ基礎相對薄弱，急需一個先進系統(tǒng)應對國際競爭，引進國外核心業(yè)務系統(tǒng)被看做是其實現(xiàn)“后發(fā)優(yōu)勢”，快速與國際接軌的“捷徑”。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)有關(guān)人員介紹，現(xiàn)代銀行核心業(yè)務系統(tǒng)之所以在全球被廣為接受，因為它既能夠?qū)��?shù)據(jù)、風險和客戶資源進行統(tǒng)一配置，還能塑造出各個銀行富有個性的核心競爭力。其參數(shù)化配置和模塊化產(chǎn)品搭建理念，給銀行提供了一個靈活的產(chǎn)品設計平臺，這個平臺上的產(chǎn)品可以在各種服務渠道上共享，體現(xiàn)了渠道整合和業(yè)務統(tǒng)一的思路。同時在這個平臺上設計的產(chǎn)品符合國際銀行業(yè)行業(yè)標準，這就如同幫助國內(nèi)銀行業(yè)務部門掌握了國際通用語言。

　　該人士同時指出，２００７年中國銀行業(yè)將全面開放，屆時中國金融市場的監(jiān)管環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境都將進一步與國際接軌，國內(nèi)金融控股公司的發(fā)展趨勢、引進外來戰(zhàn)略投資的舉措以及競爭的壓力，必將大幅度加快金融行業(yè)改革的進程，引發(fā)銀行業(yè)務流程再造、管理體制變革、組織架構(gòu)調(diào)整，此時正是全面引進觀念領(lǐng)先的國外核心業(yè)務系統(tǒng)的最好時機。

　　神州數(shù)碼金融行業(yè)軟件本部總經(jīng)理董其奇則認為，引進是一步到位的做法。他指出，國外的核心業(yè)務系統(tǒng)發(fā)展歷史長，適應市場化的運作，管理理念先進，功能豐富，能夠真正支持以客戶為中心的服務和以利潤為中心的經(jīng)營核算，是銀行走向國際的最佳助手。雖然國外系統(tǒng)價格相對較高，但國外系統(tǒng)往往有１０年以上的生命力，能夠在較長時間內(nèi)滿足銀行發(fā)展的需要。

　　其實，引進也好，自建也罷，銀行信息化建設的目的是為應用和業(yè)務服務，銀行最終比拼的是核心競爭力，兩種模式打造的核心業(yè)務系統(tǒng)也將在核心競爭力的較量中一比高下。

　　Ｃ３之痛

　　近來頗受業(yè)界關(guān)注的中信銀行Ｃ３系統(tǒng)，從一個層面折射了國外核心業(yè)務系統(tǒng)在中國面臨的困境。而中信所進行的探索和嘗試，也為中國銀行業(yè)引進國外核心業(yè)務系統(tǒng)帶來諸多啟示。

　　Ｃ３引進的是號稱在全球用戶最多并有１００％成功率的美國Ｆｉｓｅｒｖ公司的銀行核心業(yè)務系統(tǒng)。總體項目于２００２年１１月宣布動工，２００４年５月，總賬部分正式上線，同年７月，階段性成果慶祝會在北京舉行。此時，盡管內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)了一些反對聲音，但Ｃ３還是在中信集團和中信銀行高層領(lǐng)導的全力支持下按原定計劃順利推進。

　　變故發(fā)生在２００４年底中信高層發(fā)生人事變動后。擅長零售業(yè)務的新任領(lǐng)導班子希望在上任之初即可取得立竿見影的市場效果，而Ｃ３相關(guān)模塊不能及時上線，使得一些新的業(yè)務功能不得不在第二代系統(tǒng)上開發(fā)投產(chǎn)，Ｃ３遭到質(zhì)疑。最終，這個尚在實施、還沒有結(jié)果的新系統(tǒng)遭到致命打擊。據(jù)中信內(nèi)部人員透露，目前Ｃ３總賬與資產(chǎn)部分已經(jīng)上線，與老系統(tǒng)并行使用，但進一步的開發(fā)比較緩慢。負債部分，也是系統(tǒng)最為復雜、關(guān)鍵的零售銀行部分最終沒能如期上線。盡管Ｃ３上線的工作至今仍在繼續(xù)，但一些核心成員的離去使得這個項目的前景變得十分渺茫。

　　外界分析，導致Ｃ３命運的主要原因有以下幾個：

　　１．中信集團在決定引進國外核心業(yè)務系統(tǒng)之初，就將出發(fā)點定為“借引進國外先進ＩＴ系統(tǒng)帶動銀行傳統(tǒng)業(yè)務流程和管理架構(gòu)變革”，并希望將Ｃ３打造成一個能夠支撐中信控股公司的銀行、證券、保險、信托、基金等多種金融業(yè)務及其混合交*業(yè)務的綜合的、統(tǒng)一的信息平臺。針對Ｆｉｓｅｒｖ產(chǎn)品，中信銀行行領(lǐng)導提出了“盡量不要改系統(tǒng)，而是通過改變業(yè)務做法去主動適應國外的先進技術(shù)和經(jīng)驗”的思路，這本身就與“業(yè)務部門先提需求，進行差異分析后再根據(jù)傳統(tǒng)流程改系統(tǒng)”的慣性思維相悖。領(lǐng)導班子更換后，在新任領(lǐng)導思路發(fā)生變化的情況下，這一“有違常理”的做法難以執(zhí)行也就不足為奇了。

　　２．有業(yè)內(nèi)人士指出，核心業(yè)務系統(tǒng)是一個關(guān)系銀行未來發(fā)展的戰(zhàn)略性工程，已經(jīng)不單單是一個ＩＴ項目，它實際上伴隨著企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整、業(yè)務流程的變革。用一個系統(tǒng)去改變?nèi)恕⒏淖円粋�企業(yè)本身就非常困難，用國外的理念、國外的系統(tǒng)改造國內(nèi)的企業(yè)更是難上加難。國外銀行以客戶為中心、以產(chǎn)品為導向建立自己的業(yè)務系統(tǒng)，以利潤為前提，考慮成本核算。而國內(nèi)銀行是以自身的會計核算為核心建立系統(tǒng)的，沒有成本核算概念，這兩者之間的差異不僅僅是系統(tǒng)內(nèi)容上的差異，更主要的是人員組織結(jié)構(gòu)、權(quán)利責任的差異。所以這種系統(tǒng)建設最大的阻力就是企業(yè)內(nèi)部的“人”。這就要求企業(yè)中層，尤其是業(yè)務部門的中層具備極強的執(zhí)行能力，能夠充分認識改革思路，并且能夠很好地領(lǐng)導相關(guān)一線工作人員，為一線人員指明方向。而在國內(nèi)一些引進項目的實施過程中，盡管高層思路明確，盡管技術(shù)部門的中層能夠提出很好的實施方案并照顧到所有的技術(shù)斜街，但如果業(yè)務部門的執(zhí)行過程中出現(xiàn)了偏差，還是有可能造成項目最終不盡如人意。

　　３．中國人民銀行參事陳靜指出，沒有業(yè)務人員的支持，ＩＴ系統(tǒng)很難成功。盡管中信銀行內(nèi)部人員認為Ｃ３項目組一直非常重視與業(yè)務人員的溝通，但是，改變傳統(tǒng)習慣對任何人來講都是痛苦并難以接受的，在教育沒有長期延續(xù)的情況下，原領(lǐng)導保守、穩(wěn)健的改革風格反而導致一線人員態(tài)度搖擺不定。也有業(yè)內(nèi)人士指出，目前國內(nèi)銀行業(yè)缺少真正意義上的能夠橫跨技術(shù)部門和業(yè)務部門的業(yè)務分析師角色。這也是造成一些引進項目在實施過程中面臨巨大困難的深層次原因之一。

　　實施之策

　　核心業(yè)務系統(tǒng)的復雜程度高，牽扯范圍廣，對傳統(tǒng)業(yè)務流程、管理體制和組織結(jié)構(gòu)帶來的沖擊遠非一般系統(tǒng)可比，其難度、復雜度和所隱含的各種風險可想而知。

　　神州數(shù)碼參與了國家開發(fā)銀行引進核心業(yè)務系統(tǒng)項目，董其奇將其中的困難歸納為：首先，選型難。銀行要考慮系　　統(tǒng)運行的平臺，包括硬件、數(shù)據(jù)庫等，此外更復雜的是軟件的選擇，要考慮國外核心系統(tǒng)的發(fā)生發(fā)展歷史、成功案例情況、技術(shù)架構(gòu)的先進性、產(chǎn)品的設計理念、系統(tǒng)使用的方便性、功能的完備性等。其次，實施難，選定產(chǎn)品后，系統(tǒng)的實施理念非常重要，往往決定系統(tǒng)的成敗，實施中要解決系統(tǒng)的本地化問題，使系統(tǒng)能適應國內(nèi)的金融環(huán)境，滿足監(jiān)管、銀行業(yè)務等的要求，另外，還要進行產(chǎn)品的客戶化開發(fā)，使產(chǎn)品能夠滿足具體銀行的業(yè)務和管理要求，在實施中，最復雜的是項目的組織管理和合作各方的充分溝通。最后，上線難，系統(tǒng)開發(fā)完成上線時涉及組織流程的配套，數(shù)據(jù)的移植等，最關(guān)鍵的是上線的決心和風險的控制，這很考驗決策者的魄力。

　　在引進系統(tǒng)這條艱難之路上，銀行和廠商經(jīng)過不斷探索、實踐，摸索了一些規(guī)律和方法，記者將各方意見歸納如下：

　　第一，制定總體規(guī)劃。核心業(yè)務系統(tǒng)改造是一個龐大的系統(tǒng)工程，必須要有宏觀的、總體的思路，同時要了解銀行戰(zhàn)略目標、管理體系、業(yè)務體系和ＩＴ架構(gòu)。有人將銀行更換核心業(yè)務系統(tǒng)比喻成人體更換心臟，如果不能對全局有整體認識，必將帶來各局部的不適應不協(xié)調(diào)，最終導致失敗。

　　第二，業(yè)務流程重組與新系統(tǒng)實施并行。寄希望ＩＴ系統(tǒng)推動業(yè)務流程和管理架構(gòu)變革的設想固然不錯，但實踐證明，這一設想的實施困難重重。比較有效的方法是在“一把手”帶動下，配合銀行整體戰(zhàn)略，在推動管理架構(gòu)變革的同時進行業(yè)務流程再造、組織架構(gòu)調(diào)整，繼而進行新系統(tǒng)的實施。

　　第三，做好內(nèi)部組織協(xié)調(diào)工作。目前國內(nèi)銀行在實施核心業(yè)務系統(tǒng)改造項目時往往基于原有系統(tǒng)看待引進系統(tǒng)，很容易走“業(yè)務部門提需求、ＩＴ部門改系統(tǒng)”的老路，同時，一些業(yè)務人員對國外相對成熟的應用比較排斥，一味強調(diào)“中國特色”，再加上習慣和利益問題，使內(nèi)部組織協(xié)調(diào)工作異常復雜、艱巨。業(yè)界認為采取“制度＋培訓”的方法，引導員工轉(zhuǎn)變觀念，盡快消除系統(tǒng)上線阻力。

　　第四，采取漸進方式。陳靜指出，引進國外核心業(yè)務系統(tǒng)的得失成敗不能看眼前，要看今后５～１０年的競爭態(tài)勢，信息化的核心就是學習國外的先進經(jīng)驗，但引進過程一定要講求方式方法，要循序漸進，不能急于求成。用２～３年時間完成核心系統(tǒng)的引進、本地化、客戶化工作直至系統(tǒng)正常、穩(wěn)定運行是比較困難的，風險也相對較大。將實施過程分階段、分步驟、分模塊進行才是穩(wěn)妥之舉。
面對入世挑戰(zhàn)的我國銀行業(yè)，其核心業(yè)務系統(tǒng)在市場化改革面前普遍面臨再一次升級換代，盡快摸索出一條符合我國銀行發(fā)展的改造之路至關(guān)重要。