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	豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則
	主　　編：杰弗里·萊克　Jeffrey K.Liker　李芳齡出版社：中國財政經濟出版社（財經易文）卷冊數：定價：￥49.8　　　推薦星級：　錄入時間： 2007/6/1 15:48:00

圖書簡介：

田生產方式改寫了全球產業的歷史，它帶動幾乎所有產業轉型、實行豐田的制造與供應鏈管理理念與方法，促成了全球制造業與服務業的經營管理變革。本書融合精益生產工具的精髓和實行精益生產的關鍵管理原則，為你揭開了市值超越通用、福特與克萊斯勒三大車廠市值總和，現為全球第二大車廠，全世界最賺錢的汽車制造商實現高質量、高效率、高獲利之秘。并教你如何將豐田模式應用于其他組織，以改善從銷售到產品開發、營銷、物流作業與管理等的作業流程，建立精益管理的學習型組織。

詳細說明：

推薦序實行精益生產的14項關鍵管理原則
作者序加速流程、杜絕浪費、改善品質的典范
第一部分豐田模式具有世界一流的效能
第一章以卓越的操作流程為戰略性武器
成功的秘訣：豐田DNA的雙螺旋
豐田生產方式與精益生產
借鑒豐田：審視你的企業流程
為什么企業往往誤以為自己已經變得精益?
運用豐田模式以追求長期成功
第二章全球最杰出的制造商：豐田家族與豐田生產方式
豐田家族：代代都展現一致的領導風格
豐田汽車公司：做對世界有所貢獻的事
豐田生產方式的發展：邁向高品質、低成本、短前置期之路
核心原則："一個流"
創造改變世界的制造方式
以富創造力的精神接受挑戰
第三章豐田生產方式的核心：杜絕浪費
8大類未能創造價值的浪費
傳統的流程改進與精益改進
豐田生產方式架構圖：不是一套方法，而是以架構為基礎
以人為核心
第四章豐田模式的14項原則：豐田生產方式背后的文化基礎
豐田模式并非只是工具與方法
豐田模式的14項原則
第五章實踐豐田模式："凌志"車款永不妥協
一款新車，一個新單位
傾聽顧客心聲與競爭基準
實現不妥協的目標
第六章實踐豐田模式："先驅"車款創新紀元
第一階段："先驅"車款的藍圖
第二階段：新世紀、新燃料、新設計流程
第三階段：加速發展計劃
新總裁與新使命：由"先驅"當開路先鋒
最后階段：黏土模型凝固了，只剩下15個月
豐田的新產品發展流程
其他經實踐的原則
第二部分豐田模式的做事原則
第一類原則長期理念
第七章原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期
財務目標也在所不惜
比賺錢更重要的使命
做有益于顧客的事
借鑒豐田：新聯合汽車制造公司贏得員工的信任
別讓決策傷害到信任與相互尊重
依靠自我與責任感來決定自己的命運
豐田的使命陳述與指導原則
擬定堅定的目標，名留青史
一個值得警惕的故事：克萊斯勒公司文化的破壞
第二類原則正確的流程方能產生優異成果
第八章原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現
多數流程中，有90％是浪費
傳統的大規模生產思維
為什么流程速度愈快愈好?
生產間隔時間："一個流"的心跳速度
"一個流"的益處
為什么不容易創造無間斷流程?
借鑒豐田：海軍修船廠改進工作摘要的制作流程
第九章原則3：實施拉式生產制度以避免生產過剩
顧客拉動，然后補貨
日常生活中的拉式補貨
豐田的看板制度：在必要之處實施拉式
預定日程表的推式生產制度仍有可用之處
借鑒豐田：通用汽車某辦公室應用拉式制度的例子
第十章原則4：使工作負荷水準穩定(生產均衡化)
生產均衡化：使生產與日程均衡化
存貨在生產時間平均化中所扮演的角色
接單生產，但同時也生產均衡化
服務業的生產均衡化
多數制造業者錯失的好處：把均衡化和無間斷流程結合起來
借鑒豐田：以均衡化的生產日程制造鋁制溝槽
第十一章原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質管理的文化
暫停流程以建入品質(自動化)
通過使用對策與防范錯誤來解決問題
使品質管理簡單化，并使團隊全體成員參與
服務部門的內建品質
內建品質是原則，不是技術
第十二章原則6：工作的標準化是持續改進與授權
員工的基礎
標準化是持續改進與品質的基礎
強制性官僚制度與授權性官僚制度
推出新產品的標準化工作
以標準化作為授權的工具
第十三章原則7：運用視覺管理使問題無處隱藏
清理它，使它可被看見
視覺管理制度的目的是改進創造價值的流程
在售后零件供應倉庫以視覺管理改進流程
視覺管理與辦公室工作
A3格式報告：以一頁報告呈現你必須知道的東西
以技術系統與人員制度促成視覺管理
第十四章原則8：使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程
新技術必須支持人員、流程與價值觀
執行工作的是人，傳送與溝通信息的是計算機
信息技術如何支持豐田模式?
豐田公司產品發展流程中的信息技術
適當、正確地采用技術
第三類原則發展員工與事業伙伴，為組織創造價值
第十五章原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者，使他們能教導其他員工
從內部培養領導者，而不是自外部招攬
豐田汽車公司的第一位美國籍總裁
管理者的第一堂課：顧客至上
總工程師：創新、領導與顧客滿意的關鍵
豐田公司領導者的共同工作
第十六章原則10：培養與發展信奉公司理念的杰出
人才與團隊
團隊的形式與團隊的運作
發展卓越的個別工作，倡導有效的團隊合作
在北美設立豐田工廠：只有一次建立正確文化的機會
豐田如何發展團隊：無法采用一分鐘教導的模式
工作團隊是解決問題的焦點
豐田公司兼容并蓄所有動機理論
驅動持續改進的是員工
第十七章原則11：重視事業伙伴與供貨商網絡，激勵并助其改進
尋找堅實伙伴，以長期互惠方式共同成長
福特和豐田對物流伙伴關系采取不同方法
和供貨商形成伙伴關系，但維持自身內部的能力
與供貨商共同努力學習豐田生產方式
以豐田生產方式挽救"生病"的供貨商
發展一個學習型企業：對供貨商授權
借鑒豐田：蒂馬斯公司以豐田生產方式準時生產汽車座椅
第四類原則持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力
第十八章原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)
深入了解并報告你親眼所見的情形
"大野圓圈"--觀看與自行思考
根據親自證實的資料來思考與陳述
觀察美國，針對美國而設計
領導者也必須奉行現地現物原則
Hourensou：高層主管的快速現地現物
現地現物如何深植于一國的文化中
第十九章原則13：不急于作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有
可能的選擇，并快速執行決策
在決策過程中深思熟慮
以多選擇同步考慮方法廣泛考慮各種可能的選擇
通過根回以達成共識
以一頁紙溝通并作出決策
在最前線充分地學習有助于決策
第二十章原則14：通過不斷省思與持續改進以變成一個學習型組織
找出問題的根本原因，并提出解決方案
找出根本原因：問5次"為什么"
切實可行地解決問題：7個步驟
反省：責任、自我省思、企業不斷的學習
流程導向與結果導向：測量的角色
方針管理：引導并激勵企業不斷地學習
打造學習型的企業是一條長途之旅
第三部分把豐田模式應用于你的企業
第二十一章運用豐田模式使技術型與服務型企業變革
在服務型企業中辨識流程所遭遇的問題
加拿大郵政公司：重復性服務作業的精益化
通過改進研討會，繪制并實行價值流程圖
第一階段：研討會的準備工作
第二階段：改進研討會開始運作
第三階段：研討會結束后，繼續進行持續改進
諾斯羅普格魯門造船公司：服務流程改進工作
吉尼實業公司：工程作業的視覺管理
重點在于支持核心價值流程
第二十二章借助豐田模式建立精益的學習型企業
管理高層致力于從基層建立全方位文化
兩個案例：領導高層持續致力于改進的重要性
西格瑪、精益工具、精益西格瑪只是一堆工具嗎?
為什么文化變革這么困難?
13個訣竅幫助你的公司轉變為精益企業
借鑒豐田：德爾福汽車系統公司轉而建立精益文化

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