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	豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則
	主　　編：杰弗里·萊克　Jeffrey K.Liker　李芳齡出版社：中國財政經(jīng)濟出版社（財經(jīng)易文）卷冊數(shù)：定價：￥49.8　　　推薦星級：　錄入時間： 2007/6/1 15:48:00

圖書簡介：

田生產(chǎn)方式改寫了全球產(chǎn)業(yè)的歷史，它帶動幾乎所有產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、實行豐田的制造與供應(yīng)鏈管理理念與方法，促成了全球制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的經(jīng)營管理變革。本書融合精益生產(chǎn)工具的精髓和實行精益生產(chǎn)的關(guān)鍵管理原則，為你揭開了市值超越通用、福特與克萊斯勒三大車廠市值總和，現(xiàn)為全球第二大車廠，全世界最賺錢的汽車制造商實現(xiàn)高質(zhì)量、高效率、高獲利之秘。并教你如何將豐田模式應(yīng)用于其他組織，以改善從銷售到產(chǎn)品開發(fā)、營銷、物流作業(yè)與管理等的作業(yè)流程，建立精益管理的學(xué)習(xí)型組織。

詳細說明：

推薦序實行精益生產(chǎn)的14項關(guān)鍵管理原則
作者序加速流程、杜絕浪費、改善品質(zhì)的典范
第一部分豐田模式具有世界一流的效能
第一章以卓越的操作流程為戰(zhàn)略性武器
成功的秘訣：豐田DNA的雙螺旋
豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)
借鑒豐田：審視你的企業(yè)流程
為什么企業(yè)往往誤以為自己已經(jīng)變得精益?
運用豐田模式以追求長期成功
第二章全球最杰出的制造商：豐田家族與豐田生產(chǎn)方式
豐田家族：代代都展現(xiàn)一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
豐田汽車公司：做對世界有所貢獻的事
豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展：邁向高品質(zhì)、低成本、短前置期之路
核心原則："一個流"
創(chuàng)造改變世界的制造方式
以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)
第三章豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費
8大類未能創(chuàng)造價值的浪費
傳統(tǒng)的流程改進與精益改進
豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)圖：不是一套方法，而是以架構(gòu)為基礎(chǔ)
以人為核心
第四章豐田模式的14項原則：豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ)
豐田模式并非只是工具與方法
豐田模式的14項原則
第五章實踐豐田模式："凌志"車款永不妥協(xié)
一款新車，一個新單位
傾聽顧客心聲與競爭基準(zhǔn)
實現(xiàn)不妥協(xié)的目標(biāo)
第六章實踐豐田模式："先驅(qū)"車款創(chuàng)新紀(jì)元
第一階段："先驅(qū)"車款的藍圖
第二階段：新世紀(jì)、新燃料、新設(shè)計流程
第三階段：加速發(fā)展計劃
新總裁與新使命：由"先驅(qū)"當(dāng)開路先鋒
最后階段：黏土模型凝固了，只剩下15個月
豐田的新產(chǎn)品發(fā)展流程
其他經(jīng)實踐的原則
第二部分豐田模式的做事原則
第一類原則長期理念
第七章原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期
財務(wù)目標(biāo)也在所不惜
比賺錢更重要的使命
做有益于顧客的事
借鑒豐田：新聯(lián)合汽車制造公司贏得員工的信任
別讓決策傷害到信任與相互尊重
依靠自我與責(zé)任感來決定自己的命運
豐田的使命陳述與指導(dǎo)原則
擬定堅定的目標(biāo)，名留青史
一個值得警惕的故事：克萊斯勒公司文化的破壞
第二類原則正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果
第八章原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)
多數(shù)流程中，有90％是浪費
傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)思維
為什么流程速度愈快愈好?
生產(chǎn)間隔時間："一個流"的心跳速度
"一個流"的益處
為什么不容易創(chuàng)造無間斷流程?
借鑒豐田：海軍修船廠改進工作摘要的制作流程
第九章原則3：實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩
顧客拉動，然后補貨
日常生活中的拉式補貨
豐田的看板制度：在必要之處實施拉式
預(yù)定日程表的推式生產(chǎn)制度仍有可用之處
借鑒豐田：通用汽車某辦公室應(yīng)用拉式制度的例子
第十章原則4：使工作負荷水準(zhǔn)穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化)
生產(chǎn)均衡化：使生產(chǎn)與日程均衡化
存貨在生產(chǎn)時間平均化中所扮演的角色
接單生產(chǎn)，但同時也生產(chǎn)均衡化
服務(wù)業(yè)的生產(chǎn)均衡化
多數(shù)制造業(yè)者錯失的好處：把均衡化和無間斷流程結(jié)合起來
借鑒豐田：以均衡化的生產(chǎn)日程制造鋁制溝槽
第十一章原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化
暫停流程以建入品質(zhì)(自動化)
通過使用對策與防范錯誤來解決問題
使品質(zhì)管理簡單化，并使團隊全體成員參與
服務(wù)部門的內(nèi)建品質(zhì)
內(nèi)建品質(zhì)是原則，不是技術(shù)
第十二章原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進與授權(quán)
員工的基礎(chǔ)
標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進與品質(zhì)的基礎(chǔ)
強制性官僚制度與授權(quán)性官僚制度
推出新產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化工作
以標(biāo)準(zhǔn)化作為授權(quán)的工具
第十三章原則7：運用視覺管理使問題無處隱藏
清理它，使它可被看見
視覺管理制度的目的是改進創(chuàng)造價值的流程
在售后零件供應(yīng)倉庫以視覺管理改進流程
視覺管理與辦公室工作
A3格式報告：以一頁報告呈現(xiàn)你必須知道的東西
以技術(shù)系統(tǒng)與人員制度促成視覺管理
第十四章原則8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程
新技術(shù)必須支持人員、流程與價值觀
執(zhí)行工作的是人，傳送與溝通信息的是計算機
信息技術(shù)如何支持豐田模式?
豐田公司產(chǎn)品發(fā)展流程中的信息技術(shù)
適當(dāng)、正確地采用技術(shù)
第三類原則發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值
第十五章原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工
從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，而不是自外部招攬
豐田汽車公司的第一位美國籍總裁
管理者的第一堂課：顧客至上
總工程師：創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)與顧客滿意的關(guān)鍵
豐田公司領(lǐng)導(dǎo)者的共同工作
第十六章原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出
人才與團隊
團隊的形式與團隊的運作
發(fā)展卓越的個別工作，倡導(dǎo)有效的團隊合作
在北美設(shè)立豐田工廠：只有一次建立正確文化的機會
豐田如何發(fā)展團隊：無法采用一分鐘教導(dǎo)的模式
工作團隊是解決問題的焦點
豐田公司兼容并蓄所有動機理論
驅(qū)動持續(xù)改進的是員工
第十七章原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進
尋找堅實伙伴，以長期互惠方式共同成長
福特和豐田對物流伙伴關(guān)系采取不同方法
和供貨商形成伙伴關(guān)系，但維持自身內(nèi)部的能力
與供貨商共同努力學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式
以豐田生產(chǎn)方式挽救"生病"的供貨商
發(fā)展一個學(xué)習(xí)型企業(yè)：對供貨商授權(quán)
借鑒豐田：蒂馬斯公司以豐田生產(chǎn)方式準(zhǔn)時生產(chǎn)汽車座椅
第四類原則持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力
第十八章原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)
深入了解并報告你親眼所見的情形
"大野圓圈"--觀看與自行思考
根據(jù)親自證實的資料來思考與陳述
觀察美國，針對美國而設(shè)計
領(lǐng)導(dǎo)者也必須奉行現(xiàn)地現(xiàn)物原則
Hourensou：高層主管的快速現(xiàn)地現(xiàn)物
現(xiàn)地現(xiàn)物如何深植于一國的文化中
第十九章原則13：不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有
可能的選擇，并快速執(zhí)行決策
在決策過程中深思熟慮
以多選擇同步考慮方法廣泛考慮各種可能的選擇
通過根回以達成共識
以一頁紙溝通并作出決策
在最前線充分地學(xué)習(xí)有助于決策
第二十章原則14：通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學(xué)習(xí)型組織
找出問題的根本原因，并提出解決方案
找出根本原因：問5次"為什么"
切實可行地解決問題：7個步驟
反省：責(zé)任、自我省思、企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)
流程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向：測量的角色
方針管理：引導(dǎo)并激勵企業(yè)不斷地學(xué)習(xí)
打造學(xué)習(xí)型的企業(yè)是一條長途之旅
第三部分把豐田模式應(yīng)用于你的企業(yè)
第二十一章運用豐田模式使技術(shù)型與服務(wù)型企業(yè)變革
在服務(wù)型企業(yè)中辨識流程所遭遇的問題
加拿大郵政公司：重復(fù)性服務(wù)作業(yè)的精益化
通過改進研討會，繪制并實行價值流程圖
第一階段：研討會的準(zhǔn)備工作
第二階段：改進研討會開始運作
第三階段：研討會結(jié)束后，繼續(xù)進行持續(xù)改進
諾斯羅普格魯門造船公司：服務(wù)流程改進工作
吉尼實業(yè)公司：工程作業(yè)的視覺管理
重點在于支持核心價值流程
第二十二章借助豐田模式建立精益的學(xué)習(xí)型企業(yè)
管理高層致力于從基層建立全方位文化
兩個案例：領(lǐng)導(dǎo)高層持續(xù)致力于改進的重要性
西格瑪、精益工具、精益西格瑪只是一堆工具嗎?
為什么文化變革這么困難?
13個訣竅幫助你的公司轉(zhuǎn)變?yōu)榫嫫髽I(yè)
借鑒豐田：德爾福汽車系統(tǒng)公司轉(zhuǎn)而建立精益文化

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