《卓有成效的管理者》的基本觀念：
對組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者。
管理者，就必須卓有成效。
卓有成效是可以學(xué)會(huì)的！
如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事。
本書中，德魯克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個(gè)特征：
　　1、重視目標(biāo)和績效；只做正確的事情。
　　2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時(shí)的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)；他知道時(shí)間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。
3、作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、遠(yuǎn)景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，我如何激勵(lì)他人做出自己的貢獻(xiàn)？他的目標(biāo)在于提高整體的績效。
　　4、在選用高層管理者時(shí)，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個(gè)關(guān)鍵職務(wù)選用人才，是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點(diǎn)。他關(guān)心的是一個(gè)人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達(dá)成組織的目標(biāo)。
　　5、他知道增進(jìn)溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。
6、他只做有效的決策。

彼得·德魯克(Peter F. Drucker)：現(xiàn)代管理大師，對世人貢獻(xiàn)卓越，影響深遠(yuǎn)，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。
彼得·德魯克于1909年生于奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭人。今年96歲，仍健在。其家族在十七世紀(jì)時(shí)從事書籍出版工作（Drucker原意為“印刷者”）。德魯克在哈佛商業(yè)評論發(fā)表文章已超過30篇，著作多達(dá)50余本，傳播及130多個(gè)國家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎(chǔ)的社會(huì)。”

彼得·德魯克的著作被譯成37種語言，暢銷全球130多個(gè)國家。本書已成為全球管理者必讀的經(jīng)典之作！
“只要一提到彼得·德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會(huì)有無數(shù)雙耳朵豎起來聽。”——《哈佛商業(yè)評論》。我們身邊耳熟能詳?shù)娜宋铮瑹o論是第五項(xiàng)修煉的倡導(dǎo)者彼得.圣吉、市場營銷之父菲利浦.科特勒、領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰.科特，還是英特爾公司總裁安迪.格魯夫、微軟董事長比爾.蓋茨、通用電氣公司CEO 杰克.韋爾奇……他們在管理思想和管理實(shí)踐方面都受到了彼得.德魯克的啟發(fā)和影響。
德魯克先生被稱為大師中的大師，不僅因?yàn)樗�是現(xiàn)代管理學(xué)的奠基人，目標(biāo)管理的創(chuàng)建者，他在市場、創(chuàng)新、變革、戰(zhàn)略、知識管理、21世紀(jì)管理者的挑戰(zhàn)等方面的真知灼見，也讓諸多管理大師和成功企業(yè)家從中受益。海爾集團(tuán)張瑞敏同樣深受教益：“我也成了德魯克迷，到處搜集他的著作。讀他的書是一種享受，因?yàn)槌３Ｊ谷擞忻┤�頓開之感。這本《卓有成效的管理者》我更是愛不釋手，不知讀了多少遍，常讀常新。尤其是面對變幻莫測的市場和全球化競爭的困惑時(shí)，總能從書中得到新的啟示。”

德魯克其他著作請見以下專題：
紀(jì)念大師德魯克：管理經(jīng)典系列

推薦序一（張瑞敏）
推薦序二（趙曙明）
推薦序三（德魯克研究會(huì)）
推薦序四（詹文明）
前言
第1章 卓有效性是可以學(xué)會(huì)的
為什么我們需要有效的管理者
何謂管理者
管理者面對的現(xiàn)實(shí)
對有效性的認(rèn)識
卓有效性可以學(xué)會(huì)嗎？
第2章 掌握自己的時(shí)間
時(shí)間對管理者的壓力
如何診斷自己的時(shí)間
消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)
統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間
第3章 我能貢獻(xiàn)什么？
管理者的承諾
如何使專業(yè)人員的工作卓有成效
正確的人際關(guān)系
有效的會(huì)議
第4章 如何發(fā)揮人的長處
要用人所長
如何管理上司
充分發(fā)揮自己的長處
第5章 要事優(yōu)先
擺脫昨天
先后次序的考慮
第6章 決策的要素
有關(guān)決策的案例研究
決策的五個(gè)要素
第7章 有效的決策
個(gè)人見解和決策的關(guān)系
反面意見的運(yùn)用
決策與電腦
第8章 結(jié) 論：管理者必須卓有成效
德魯克小傳
德魯克重要作品出版年表

“我對通用的核心理念，就是來自彼得·德魯克。”
——通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇

　 “在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對我影響最深。”　
——微軟總裁比爾·蓋茨

　 “德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對時(shí)髦思想狂熱的人群中獨(dú)樹一幟。”　
——英特爾主席安迪·格魯夫


《福布斯》的封面文章，稱其“依然是最年輕的頭腦”。


　　《商業(yè)周刊》則直呼其為“當(dāng)代最經(jīng)久不衰的管理思想家”。

“如果說20世紀(jì)最偉大的發(fā)明是管理的話，那么，彼得·德魯克無疑是最偉大的發(fā)明家。”
——美國管理協(xié)會(huì)

第3章 我能貢獻(xiàn)什么？
有效的管理者，必注重貢獻(xiàn)。他會(huì)眼光朝上，使自己的工作朝向目標(biāo)。他常自問：“對我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？”他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。
重視貢獻(xiàn)，是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性包括：自己的工作——其內(nèi)容，其水準(zhǔn)，及其影響。還有自己與他人的關(guān)系——對上司、對同事和對下屬。也包括各項(xiàng)工具的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等。
可是大多數(shù)的管理者都是眼光朝下。他們重視勤奮，而忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒有職權(quán)，結(jié)果是做事沒有效果。
管理顧問公司向委托機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，總是先花幾天時(shí)間與委托機(jī)構(gòu)的高級主管交談。在弄清楚了委托機(jī)構(gòu)的組織和沿革后，管理顧問開始問了：“你在貴公司服務(wù)，自認(rèn)為你應(yīng)該做些什么呢？”通常對方的回答總不外是：“我主持本公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)。”“我負(fù)責(zé)銷售部門。”或是說：“呵！我要管800多人的工作！”但是很少有人這樣回答：“我的任務(wù)，是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料，使他能做正確的決策。”“我負(fù)責(zé)研究本公司的顧客將來需要些什么產(chǎn)品。”“我要為我們的總經(jīng)理即將面臨的一些決策問題準(zhǔn)備有關(guān)資料。”
一個(gè)人不論其職位多高，如果僅僅是勤奮，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那么他永遠(yuǎn)只算是別人的“下屬”。反過來說：一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對成果負(fù)責(zé)的人，盡管他位卑職小，他還是可以位列于“高層管理人員”。因?yàn)樗�以整體的績效為己任。
重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效。同時(shí)也才能使他更加重視“外部世界”，惟有“外部世界”才是產(chǎn)生成果的所在。因此，他將會(huì)考量自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位對整個(gè)組織及組織目標(biāo)的關(guān)系。只有如此，他才會(huì)凡事都想到顧客、服務(wù)對象和病人。事實(shí)上一個(gè)組織之所以存在，不論其產(chǎn)品為商品、為政府服務(wù)，或?yàn)榻】滇t(yī)療，最終目的總是為了顧客、為了服務(wù)對象，或?yàn)榱瞬∪恕Ｒ虼耍�重視貢獻(xiàn)的人，其所作所為是卓然不群的。
管理者如果不自問“我可以有何貢獻(xiàn)”，則目標(biāo)不但短淺，而且目標(biāo)往往錯(cuò)誤。他們總是把自己的貢獻(xiàn)限制得很窄。
“貢獻(xiàn)”這個(gè)名詞，其含義非常廣泛。每一個(gè)組織都需要三個(gè)主要方面的績效：直接的成果，價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，和未來的人力發(fā)展。缺少了任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在三方面均有貢獻(xiàn)。當(dāng)然，三者之間，可以有輕重先后之分，這要看管理者本人的個(gè)性和地位，以及組織本身的需要而定。
重視貢獻(xiàn)，足以消除管理者的一項(xiàng)基本問題：讓你在一團(tuán)亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來。重視貢獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則，使管理者能掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性。
重視貢獻(xiàn)，還可將管理者的先天弱點(diǎn)——過分依賴他人，以及屬于組織之內(nèi)——轉(zhuǎn)變?yōu)榱α浚�進(jìn)而創(chuàng)造出一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)來。
最后要交代的是，我們常有一種傾向：為組織內(nèi)部所惑，跳不出組織之外。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的視線從“勤奮、工作和內(nèi)部關(guān)系”轉(zhuǎn)移到“外部世界”，轉(zhuǎn)移到組織的成果。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者努力與外界進(jìn)行直接接觸，包括市場和顧客、病人、社團(tuán)，及政府機(jī)構(gòu)以外的公眾。
總之，著眼于貢獻(xiàn)，就是著眼于有效性。