顧京圃：與風險打交道的人

自稱個子太高、作假不行、不適合演電影的顧京圃卻在我國銀行業幾出處理金融違規大戲中，當了好幾回萬人矚目的正派主角。這并不是每一個人都能贏得掌聲的機會。勤學善思，勇于創新，把握大局，公正無私，這些性格特征有助于他在關鍵的時候“有幸”被伯樂相中。顧京圃如何做真事，不說假話，在金融業這個舞臺上成功塑造了鐵漢角色的？

　　 天生硬朗

　　站在我面前的顧京圃，身高1. 85米。身材中等的人，也得仰著臉才能“夠”與他對話。

　　“東海艦隊四年的艦艇生活，對我影響很大。”顧京圃回憶起二十多年前時，自豪之情溢于臉上。

　　正是部隊，將組織紀律性、講規則的衣缽傳給了他。顧京圃說，他還要感謝部隊給了他學習的時間。每次出海回來后，戰友們都將下棋、打牌作為恢復疲勞的手段。可是，顧京圃抓緊時間學習。那時，他感興趣的讀物是歷史、哲學以及科技類。14歲時就已懵懂讀毛主席《人的正確思想從哪里來？》、《實踐論》、《矛盾論》的他，將部隊政委一句“雁過留聲，人過留名”的勉勵，當作了學習以爭強的動力。

　　雖然那時軍官來自院校的做法還沒有推行，軍營耕讀并沒有讓他“想當將軍”的夢想成真。但是，從部隊復員后，一參加高考，就榜上有名，功夫不負有心人。于是，他進入中央財政金融學院金融系，在這所后來被稱為中國財經業的黃埔軍校的學府里，他的“將軍夢”仍未醒。

　　“但是，四年的大學生活，遠不如自己在部隊受益多。因為這里的課程太過時，計劃經濟那些理論令人心煩。”顧京圃坦承學校生活的不足。

　　在不知所措了三年之后，懷著該學些什么的疑惑，他一頭扎進了圖書館里。一開始，兩本由臺灣人寫的全面介紹市場經濟金融方面的書，讓他豁然開朗，找到了新天地。自此，他把大部分時間都泡在了這里。打小練就的自學本領及不服輸的性格，對他的茁壯成長幫了大忙。

　　老天也總是惠顧有準備的人。1984年，在不到29歲時，他在一個副處長的崗位上開始主持工作。

　　 與規則硬碰硬

　　20世紀80年代初期大學畢業后，顧京圃成了國家審計署的第一批干部。一畢業，他就與種種頂風違紀的人打上了交道。

　　在審計崗位上，他也確實如魚得水，簡直是一帆風順。中國第一份金融審計報告，出自他的手。中國第一本金融審計學教材，來自他的總策劃。由他領銜做的有關中信公司十周年的審計評估鑒定，無論是中華會計事務所的那班博士還是人行的那些專家都找不出一根刺來，連德高望重的榮毅仁老前輩也忍不住贊許。活干得那么好，顧京圃的職務也隨之一步一步地上登臺階。直到32歲，在快坐上副局的位置時，他才遇上了紅燈。

　　“老同志們說我個性太強，太倔。就是說，我不太聽話。本來黨組都已通過的任命就這樣流產了。”談起過去的體制，顧京圃一聲嘆息。

　　要不是當時任中國建設銀行行長的王岐山慧眼識真珠，“開小差”離開了審計署后又在海南當了三年副廳級“打工仔”的顧京圃也許今天還不定在哪個研究所里寫學術報告呢。建行十年，顧京圃的才華才真正得以施展。

　　從業以來，自己的幾件得意之作就是在建行功成名就的；當然，也有過深深的遺憾。顧京圃彎著手指頭，追述往事。

　　1995年顧京圃主持的建行內部審計工作開始走上正軌并由此得到長足發展。首先組織了全系統100多名審計人員進行3天的培訓，分赴全國44家分行進全面審計。之后，親帶工作組赴廣東省，對原廣東省分行的境外投資、繞規模貸款等進行了調查。他起草的調查報告上報國務院后，有關責任人受到了黨紀國法的處置。統一法人觀念，合規經營、依法辦事的觀念開始根植。

　　1996年帶隊處理震驚了中外的“恩平事件”，顯示了顧京圃“硬漢子”的風格。

　　“當時工作極其的難。當時廣東的某家大報在我們去的時候，竟然發表了《這樣的干部，老百姓歡迎》的文章，贊美犯罪嫌疑人。地方保護主義擺出與我們作對的樣子。我們隨時要防止他們的報復。每天晚上，我都要給我的每一名工作組成員打電話，看是否平安無事。”說起往事，顧京圃至今心浪起伏。

　　但是，他所領導的檢查組頂著壓力還是把這一關闖了下來。一個造成國家經濟損失人民幣35億多元、港幣368萬多元的違規金融大案終于真相大白天下了。有關嫌疑人受到了應有的法律制裁。

　　顧京圃以及他的同伴們“為了國家利益，不惜自我犧牲”的努力，得到了當時的國務院領導朱  基的贊許。中國金融犯罪的冰山露出了其猙獰的一角，促使中央狠下了壯士斷腕進行金融反腐敗的決心。

　　1996年對繞規模貸款即賬外放貸問題的解決，也是一件可以用功德無量來形容的大事。當時，顧京圃看出了這個問題的嚴重性。他向行長建議，要對此充分暴露。因為繞規模貸款多數是違規的。

　　“建行有賬外放貸1000多個億，問題遲早是要來的。我建議將其納入入規模管理。岐山行長在考慮了一個星期后，采納了我們的建議，并及時向當時的國務院副總理朱  基匯報。后來，朱  基責成央行去清查賬外貸款。”當初從海南回來后，面對國務院發展研究中心主任孫尚清的信任和到其他銀行任職的機會而放棄，并來到建行當費力不討好的審計部總經理的顧京圃，慶幸自己沒有擇錯枝。

　　1998年，顧京圃背著使命的行囊，孑然來到了廣東分行就任一把手。當時廣東分行案件居高不下、不良資產居高不下、資金缺口居高不下、累計虧損居高不下。帶著總行領導的重托，受命于危難之際的顧京圃，盡管當上了正廳級干部，但這并不是份美差，迎接他的第一件事情就是監守自盜近900多萬的案件。

　　當兵出身的人組織紀律性就是強。苦活、累活，都能搶著干。在廣東二年，他堅定信念查處案件、整頓作風、張揚正氣、打擊邪氣、凝聚士氣。兩年共查處違規違紀900多人，送公安司法處理20多人，開除380多人。

　　顧京圃將盤活不良資產作為扭轉不利經營局面的一個突破口。“那個時候，也沒有國家資產管理公司。對我們的行動，有人舉報說是導致國有資產流失。帽子大得很，搞得不好，出了問題，我可能會去坐牢。但我在所不惜了，必須要甩不良資產這個包袱，將不良貸款狠狠地剝離出來。結果，一年后，曾有累計108億虧損的我們扭虧了，盈利7個多億。”

　　顧京圃認為，對盈利大戶廣州分行和和虧損大戶廣東分行的合并也是他的精彩之筆。“1997全國經濟工作會議年要求省會城市分行和省分行合并。當時，真正合并很難，矛盾多，情況復雜，需要勇氣冒風險，很多省市合并搞翻牌，到目前還留下后遺癥。我當時的概念是合并就要真合并，要整合而不翻牌，這樣才能促進資源的合理配置提高效率。最終我們克服困難將省市分行整合在一起，資源得到有效配置和利用，廣東分行一舉扭轉頹勢，一躍成為全行的盈利大戶。”

　　 走在別人前面

　　顧京圃，總能比別人先想一步。在廣東分行，搞合并、進行不良資產盤活，他是這樣的。在總行，不管在審計崗位上還是主持風險管理工作以來，他也從不人云亦云，而是勤于思考，勇于創新。他有個“粗”與“細”的關系理論。他說，高級管理人員必須要把握大局，認清方向，在一個“粗”字上做文章，重視關鍵點和關鍵環節，確保目標實現。“要做到粗中有細，重點在粗。”

　　1995年初，總行召開分行長會議，在討論工作報告時，眾口一詞說好。惟有顧京圃唱反調。“對這么大的一個系統，報告統篇沒有講管理。這怎么行？我建議總行檢討一下有沒有管理失控問題。其實有的分行控制能力很弱，境外投資已經說不清楚了。”時任行長的王岐山同意將加強管理寫入標題，并且一定三年未變。

　　一畢業就結緣審計的顧京圃腦中確實總能比別人多一根筋，那就是要抓控制、抓管理。

　　1995年，時任審計部總經理的顧京圃提出要借鑒國際會計公司的審計經驗和方法，更新內部審計觀念和技術，在中國銀行業率先對銀行進行內部控制評審，1996年提出要解決內部審計獨立性問題，進行“下審一級”并探索內部審計體制改革。

　　2000年，顧京圃調回總行籌建風險與內控管理委員會，任光桿司令風控委副主任。沒想，憑借他的善思與敏行，在這個新的領域開創了一片新天地，大大出乎一些人的意料。

　　他提出搞內控體系建設，是全國最早的。“內部控制的基本原則一直就有，在開展業務的時候都會考慮內部控制的要求，信貸制度改革中的審貸分離都屬于內控原則。但是如何在商業銀行建立完整的內部控制原則，并將這些原則全面貫徹到各項業務中，這一問題并沒有能夠很好地解決。這也是困擾銀行業各級經營管理人員的一個難題。從2001年3月成立風險委員會辦公室以后，我們開始真正著手做這個事情，并首次把內控體系作為一個獨立的系統提出來，就內部控制體系建設開展了與科研機構的合作研究。后又引入國際管理標準的體系思想和過程控制的方法，研究開發了《中國建設銀行內部控制體系標準》，目前已在試點應用完善。”

　　這期間，他提出的全面的風險管理思想尤其令人耳目一新。他說：“我們在歐美發達國家考察銀行的機構設置時發現，一般在總行或集團設有總行的首席風險經理，由副行長或副行長級高級管理人員擔任，負責對全行（集團）各種風險的通盤控制和管理，監控各種可能對全行業務發展有重大影響的風險。在首席風險經理領導下，各主要業務領域（如公司業務、零售業務等）也都設有一個首席風險經理，并有一個稱為首席風險經理辦公室或風險管理部的班子來支持其工作。各地區和業務部門都有自己的高級風險經理，在業務領域的首席風險經理領導下開展工作，再往下依此類推，各級（業務量較大的地區和業務部門）都有自己的風險經理。風險經理和業務經理平行作業，各司其職，互相支持。為便于集體決策，總行和大區分行一般都會設風險管理委員會，總行的風險委員會由總行的首席風險經理任委員會主任，成員包括行長、副行長、財務總監、營運總監和各主要業務領域的負責人。”他山之石可以攻玉。

　　顧京圃的“四大銀行需要優勢整合”的反向思維，曾經在國內外產生過轟動。“我們不是通過剝離不良資產形成好銀行，而是通過剝離優質資產重組好銀行。即國有商業銀行剝離優質資產，選擇招聘優秀人員，按照國際先進銀行的標準，樹立良好的經營理念，建立科學有效的經營管理體制和機制，建立全面的風險防范體系，消除產生不良資產的根源，組建全新的銀行，在國內外金融市場上重塑國有商業銀行的形象和信譽。基本思路是，強強聯合、弱弱聯合、強者更強、變弱為利、以強補弱。即工、農、中、建四家國有商業銀行，選擇優質資產和優秀人員，按照國際先進銀行的標準，組建３到４家具有合理的法人治理結構、科學有效的經營管理機制、規模較大、核心競爭力強的符合國際標準的先進銀行，改組后每家銀行的員工會大幅縮減，約在10萬人左右，短期內形成健康的國有商業銀行體系，進一步保持和強化中央通過國有銀行對經濟進行宏觀調控的能力。
 
　　“剝離后的不良資產和富余人員轉入現有資產管理公司，將困擾國有商業銀行的人員問題、不良資產問題放在銀行之外來解決，消除國有商業銀行改革的難點，為改革后銀行的成長壯大贏得時間，爭取在一到兩年完成全新銀行的重建，為新銀行留出兩到三年的適應過渡時間。”

　　顧京圃的這種逆向剝離思路，聽起來確實很離奇。估計，在穩定壓倒一切的中國，他的這一理念和思路付諸實踐的難度會很大。但是，對步子緩慢的國有商銀改革，不失為一種重要參考。

　　 吾日三省

　　在北京金融街建行大廈顧京圃的辦公室里，記者看到了一對啞鈴和一只拉力器。我們想知道，百忙之中的總經理如何找時間進行體育鍛煉的。

　　“其實，我不是那種工作狂或書呆子之類的。我將工作和休息，私事和公事，白天和晚上，都分得很清楚。我只要有時間，就要在下班以后，散步一個鐘頭。散步時和晚上，我都要對一天的工作進行自省。看哪些做得好，哪些做得還不很到位。同時，身體好，能讓我保持一個清醒的頭腦，處理問題時不糊涂。”顧京圃笑著解釋。

　　顧京圃從事財經工作二十余年，走過鋪滿鮮花的路，也曾從荊棘路上趟過。但對自己的謹慎的選擇，他從沒有后悔過。

　　“1991年，到海南時，原本有財政廳副廳長、審計廳副廳長、三亞市副市長可去做，但是，我覺得，既然到了海南，就應該去真正能領略市場經濟大海的企業前沿去做做。所以，我選擇了海南國際信托投資公司。”他沒有選錯路，只是當時的社會環境沒有給他大展宏圖的機會。

　　在顧京圃心目中，責任和良心重千斤。在廣東履職時，他大刀闊斧進行改革，將不少“不良之人”剝離的剝離、轉行的轉行，得罪了不少人。他理直氣壯地說：“我要為其負責的是所有員工的利益。不能由于對個別人的心慈手軟，而將多數員工的飯碗犧牲掉。”

　　他曾對如何貫徹我黨“全心全意為人民服務”的宗旨問題進行了認真思考，并做了新的詮釋。他說，作為一個機構的負責人，要全心全意為員工服務，并引導員工全心全意為客戶服務，這樣將貫徹我黨宗旨與實現企業價值最大化目標統一起來。顧京圃拿著“責任”這把尺子量別人，更經常對照自己。

　　對“官員博士化”的風潮，今年47歲的顧京圃已無心去追趕了。他認為，理論必須見諸實踐才能發揮作用，他直言自己不擅長考試，未必能通過考試獲得博士學位，更愿意省點時間好好地研究一下我們面臨的實際問題。已經主持了九個國家級學術課題，擁有那么多新潮思想，頭上有那么多光環的他對自己還是近于苛刻的嚴格。