陽泉供電分公司創建學習型班組

——陽泉供電分公司創建學習型班組初探

陽泉供電分公司是山西省電力公司直屬的大型二類企業，位于山西省東部，與河北省接壤，區域面積4600平方公里，公司轄屬4個縣區支公司和7個專業工區（所），全民職工1360人；多經系統包括修造、施工、設計、基建、科技開發、物業管理、衛生教育、汽車運輸、餐飲服務等23個單位500余人，統一由聚源電力實業總公司管理；公司擁有固定資產15.77億元，轄屬35KV及以上變電站35座，主變壓器容量203萬千伏安，35KV及以上輸電線路89條1017公里，擔負著陽泉市兩縣四區4.6萬余工農業用戶和120多萬居民的安全供用電任務。2003年公司售電量36億，創歷史新高，截止2004年4月12日，公司安全生產903天。

近年來，公司黨政一班人團結進取，開拓創新，與時俱進，以創國際一流供電企業為目標，積極創建學習型組織，培育企業嶄新理念，轉變職工思想觀念，營造改革創新氛圍，大力倡導企業文化建設，逐步形成了公司特有的價值觀和精神風貌，企業雙文明建設碩果累累： 2002年被國電公司命名為一流供電企業和雙文明單位，并獲山西省“職業道德建設十佳單位”和“五一勞動獎狀”殊榮，2003年被省文明委命名為省級文明行業。并于2003年11月在我市召開了學習型班組創建現場會，得到了省公司及兄弟單位的普遍認同。

一、與時俱進，發揮優勢，走學習型班組創建之路

當今社會是知識經濟崛起的時代，教育職工不斷提高思想道德、技術業務和科學文化素質，建設有理想、有道德、有文化、有紀律的職工隊伍是工會組織的職責。那么，怎樣更有效地履行職責、發揮作用，在黨的領導下團結帶領廣大職工，積極投身改革、發展、穩定的偉大的實踐，是在新形勢下創新工會工作的落腳點。抓班組建設是提高全員素質的有效方法，是企業管理水平的有效載體，也是充分依靠職工辦企業、維護職工權益的有效途徑。

班組是企業的細胞，是企業最基層、最活躍的組織，也是企業各項工作的具體實踐者。職工素質的高低，直接決定企業可持續發展能力和競爭力，班組建設的水平，直接體現企業綜合實力和戰斗力。多年來陽供工會在狠抓提高職工素質方面，做了卓有成效的工作，班組建設走出了一條適合自身特點的發展之路，現有111個班組，“一流班組”率達46%，公司曾榮獲省公司“班組建設先進單位”稱號，班組建設碩果累累，正是有著這樣一批富有活力的班組，大大推動了企業的發展進步，同時也總結出了很多經驗。然而，當今社會唯一不變的就是變化，班組建設也要與時俱進，不能停滯，更要創新。班組建設如何創新更應是我們思考的課題。

學習型組織理論作為風靡世界的新型組織管理技術或方式，能使組織在現代創新、競爭和快速發展的現代經濟社會中有著更強的生命力，它充滿活力和創新精神，使管理者胸懷遠志，員工勤奮快樂工作，已成為許多企業所追求和向往的企業組織和管理方式之一。它是人類共同創造的財富，是信息社會、知識經濟時代催生的理論，這已成為眾多有識之士的共同選擇。班組作為組織的一種形式，如果企業有一批學習型班組做支撐，企業將孕育不竭的動力，使企業充滿生機。

通過對學習型組織理論的學習，我們認為：學習型班組是班組建設的更高層次，是前沿管理理論在班組管理中的實踐和應用，是班組建設嶄新的領域，走創建學習型班組之路，是班組建設的更高境界。

基于以上認識，公司領導統一思想，形成共識，全面啟動了學習型企業的創建。先后出臺了二OO二、二OO三年、二OO四年創建方案和活動安排，并有計劃、有步驟地實施。我們將學習型組織創建分為五個層面，即：學習型企業、學習型區隊（部室）、學習型班組、學習型家庭和學習型個人。

學習型企業是一個復雜的系統工程，不是哪級組織或哪個部門的事情，需黨、政、工齊抓共管，統一部署、全員參與、步調一致。但就學習型班組這一層面而言，工會工作的優勢和特點，決定了它在創建學習型班組這一領域，有著更大的潛力和空間。我公司設立的創建辦公室，最初設在人力資源部，切入點更多考慮了職工的教育培訓，曾做了大量的工作，收到了良好的效果，根據省公司工會的創建思路，結合公司實際，創建辦公室調整到工會，實踐證明由工會整體推進、各部門默契配合的班組創建模式是正確可行的。

二、導入理念，層層推進，營造全員學習氛圍

學習型組織是當今最前沿的管理理論，既抽象又深奧，為了深刻領會其理論內涵，我們采用了“走出去，請進來”的方法，先后組織公司領導、中層干部和部分管理人員分別到安徽、北京、山東、上海等地學習調研學習型組織的理論和經驗，并參加了2002年北京創建學習型組織高層論壇，聆聽了專家教授的講課，一系列前期準備工作，為公司全面啟動、實施創建學習型企業系統工程奠定了良好的理論基礎。

在創建學習型企業啟動大會上，我們還邀請了上海明德學習型組織研究所張聲雄教授為公司中層以上干部及班組長近200人進行了學習型組織理論講座，將學習型組織理論普及到班組長。同時，我們選擇了文化高、素質高、責任心強的骨干人員，培育了一支28人的培訓師隊伍，于2002年12月上旬由分公司領導帶隊，參加了為期十天的上海明德學習型組織研究所舉辦的培訓師培訓班。各區隊還自行組織人員外出學習，郊區供電支公司組織了22名創建中的學習骨干到北京參加拓展訓練，使廣大員工進一步感受到了學習型組織的深刻內涵。

同時，為了進行深入地宣傳發動工作，我們還利用內部報刊、局域網、電子大屏幕、宣傳看板等多種手段進行學習型組織理論宣傳。并組織了論文征集、知識競賽、“我心中的學習型組織”深度匯談、交流座談等活動，讓廣大員工熟知并會講解學習型組織理論中的“蝴蝶效應”、“木桶理論”等故事，在全公司營造了濃郁的創建氛圍，從而使員工確立了學習型組織的理念，加深對學習型組織理論的理解。

班組建設最具有實質性的內涵——就是以人為本，強化職工素質教育。我們結合“職工素質工程”將學習型班組創建推向深入。

我們的做法是推行“36+4”的學習模式，保證每周4小時團隊學習時間，要求每個職工充分利用業余時間每周至少自學5個小時，堅持“每天一小時，季度一本書”。

實踐中，我們充分利用這4小時，采取集中講課，自學、做游戲、講故事、小型體育活動、深度匯談等多種形式，向廣大職工宣講學習型組織是什么性質的理論、學習型企業的六大特征、學習型組織的五項修煉、專業知識、技能、安全、法律等方面的知識。廣大職工通過學習，重新認識了學習新概念，樹立了終身學習的理念，形成了“向一切可以學習的人學習，向一切可以學習的事學習”，樹立“學習工作化、工作學習化”的學習觀，提出了“知識和技術是自己最好的名片”的學習理念。

在具體學習中，我們還著力解決“六個定位”，即：學習動力上定位一個“需”字，內容上定位一個“精”字，方式上定位一個“活”字，態度上定位一個“實”字，制度上定位一個“嚴”字，思考上定位一個“深”字。推進職工隊伍素質由體能型、普通型向學習型、知識型、智能型和創新型轉變，充分調動廣大職工學知識、學管理、學技術、學技能的積極性，培養造就一支德才兼備、品德第一，掌握較高勞動技能，又具備“精一門，會二門，懂三門”的新型職工隊伍。

三、健全機制，理順體系，穩步推進學習型班組的創建

“宏觀指導，自主創建”是公司制定的創建原則，創建辦公室起著重要的作用，主要職能是宏觀設計、信息共享、計劃制定、培訓師隊伍培養、檢查考核、動態溝通、創建指導等，并負責組織“三會”，即：創建學習型班組領導組會議、創建學習型組織推進會、培訓師學習交流會，抽調專人負責創建辦工作，設立專門辦公場所，建立健全了內部管理辦法。

學習型班組創建與日常班組管理融為一體，避免“兩張皮”的脫節現象；追求不拘一格的個性化，發揮班組自主創建能力，不搞“一刀切”；結合班組自身特點，找準切入點，解決工作中的實際問題，杜絕形式主義；一切從學習開始，感悟學習型組織理論真諦，強調學習工作化、工作學習化，杜絕教條主義。學習型組織創建“急不得、慢不得、等不得、靠不得”，努力做到有序推進，著力點放在提升學習力，提高創新力，讓員工活出生命意義上來。

學習型企業的創建模型有多種，專家們普遍認為彼得·圣吉提出的“第五項修煉”是整合得比較好的藝術和務實，先行企業在創建過程中，也都感到“五項修煉”的可操作性強，易于借鑒。張聲雄教授也建議我們把“五項修煉”作為初創階段的“抓手”。公司在2002年6月7日啟動大會后，這本書就成為創建必讀之書，盡管有很多地方不容易懂，但號召廣大干部職工堅持一讀再讀，必將會在心靈上潛移默化地影響行為，我們堅信：只要找到路，就不怕路遠。

企業文化是企業在各種活動及其結果中，所努力貫徹并實際體現出來的，以文明取勝的群體競爭意識，即人們在日常生活和工作中自覺行為的總和。它包括物質文化、行為文化、制度文化和精神文化。通過價值觀、精神、道德、形象和目標等的建設，起到了導向、凝聚、激勵和規范的作用，是決定企業興衰成敗的關鍵因素，是學習型企業創建的理論基礎，學習型組織理論是實現先進文化、創新理念成為現實的橋梁和紐帶。所以在創建學習型企業初期，提升和整合先進的企業文化顯得更為重要。對此，公司各層面的文化氣息較濃，各具特色，為創建學習型班組奠定了基礎。

我們結合陽泉市總工會安排部署，結合我公司實際，提出了“創建學習型班組，引深“一基五本”（基礎管理、人本、成本、質本、資本、智本）勞動競賽”。總的措施和要求是：“樹立四種理念、健全四個機制、構建一個載體、營造一個氛圍”。

四種理念——學習是生存和發展需要的理念；終身學習、終身受教育的理念；學習工作化、工作學習化的理念；與時俱進、不斷創新的理念。

四個機制——學習的動力機制；學習的投入機制；學習的領導、組織機制；學習的協調、平衡、高效的運行機制。

一個載體——學習的載體，即“一用、六學、六結合”

一種氛圍——學習的氛圍

通過全員學習，大多數職工轉變了學習觀念。過去班組學習，有的職工以各種理由不參加，認為學習是一種負擔，是一般意義上的學習技術、學習文化、學習理論等，組織起來較難或效果欠佳，狹義地理解為格式化培訓，因而出現沒有時間，孤立無援，毫不相干，言行不一四類現象，也正如彼得·圣吉所提出的創建初期的“四大挑戰”。現在職工都很珍惜班組組織的每一次的學習，有的寧肯犧牲休息時間也不放過任何一次學習機會，這是在深入學習學習型組織理論后職工思想認識上的提高，是一種自我超越。通過進行深刻的宣傳教育，促使職工樹立這樣的觀念：在接到新的任務或指標時，不是看原來有沒有干過，看能不能干，有沒有條件干，而是應該想如何克服困難去干好。職工們堅信，辦法總比困難多，只要不斷的超越自我，肯動腦筋，總能實現自我超越，找到解決問題的辦法。

四、圍繞中心，創新制勝，激發班組職工聰明才智

創建學習型班組要圍繞“安全生產、經營管理、優質服務、科技進步、民主管理、精神文明”這個中心，找到結合點，突出著力點，應用學習型組織理論，全方位開展創新，讓學習型組織理論在班組綻放出絢麗之花。

輸電工區檢修一班通過雙環學習理論，自創實行的“帶電警戒卡”，佩帶在現場工作人員的袖臂上，卡面有顏色區分，它在線路較長、人員分散、帶電作業中，有效地促進了安全員對班長、班長對小組長、小組長對班員的安全監督和工作質量跟蹤檢查。輸電運行班通過共同愿景的確立，設計出了《安全親情崗位標牌》，它共分六部分——員工工作照、員工全家福、職工簡介、安全警言、座右銘、個人“三不傷害”保證書。其中安全警言和工作格言都是職工自己精心琢磨、發自內心的心理話，它是職工對待本職崗位的一種心聲表白，更是保證職工人身安全的生命圖。郊區調度所通過自我超越理論的應用，將網站技術應用到班組管理中，臺帳資料管理、培訓綜合臺帳、專業管理、生產管理向數據庫、無紙化邁進，民主管理開辟論壇、在科技管理、定置管理、精神文明方面都有所創新。市區調度中心通過外援學習，消化吸收REM精細化管理模式，既對每個人、每件事、每一天、每一處實行精細化管理，從以下六個方面（簡稱6S）做起：整理、清潔、準時、標準化、素養、安全，6S行為的實施推進了可以實現一流班組的六化要求：人員管理軍事化、器具管理定置化、資料管理檔案化、綜合管理微機化、文明服務格式化、工作考核指標化�？蛻糁行牡摹八膫�五管理”又是一個團隊學習的典型案例，其中，“一個五”是根據優質、方便、規范、真誠方針而制定的，即體貼服務、延伸服務、應時服務、便捷服務、引導服務，“一個五”是“值班員在受理業務時，推行‘腦、手、言、表、行’”五字法，通過“四個五”管理，提高了服務質量，樹立了良好的社會形象。

在創建學習型班組過程中，部分班組還通過做游戲、講故事，在不知不覺中傳達自己的管理理念。調度所通信調度班、計量中心三相表班通過做游戲魔術騰空、人浪，體驗到很多，知道了集體的力量，增強了團隊凝聚力，班員們知道了個人在集體中的作用是多么得重要。再比如通信調度專業在電力主系統中不是主要專業，但稍一放松，完全可能產生蝴蝶效應，后果不堪設想。通過做游戲、談感受，班員們“班組一盤棋，團隊一盤棋”意識加強了。

五、試點引路，全面推進，總結經驗再創佳績

在公司一次創建領導組會議上，大家共同贊同這樣一個觀點，即：創建學習型企業，從思路上應定位在“根在全員，花在機關，果在班組”，所以在創建初期全員參與，營造氛圍的基礎上，用典型引路的方法還是有效的。經創建領導組研究決定在各個區隊推選創建中的先進班組，共推廣出16個先進班組。同時分不同類型選樹和推廣先進典型。通過對典型班組分類指導，重點培育，以點帶面，大力推廣，形成了具有鮮明特色的班組建設。如繼電保護專業——大處著眼，小處入手。本著“以小見大”的創新思路。用精巧的小手筆推出了“七小管理法”，即：定出小規矩，樹立小楷模，開辟小園地，搞好小核算，解決小問題，征納小點子，執行小懲罰，可供檢修班組學習借鑒�？蛻舴�務中心的“四個五管理”可供服務型班組借鑒。市區配網調度中心開展“REM精細管理”，通調班的人性化管理經驗具有通用性，可供所有班組借鑒，使公司廣大班組都有了貼近的榜樣可學，較好地發揮了閃光點的輻射作用，進一步引深了班組的標準化建設，在全公司范圍內形成了后進趕先進、先進更先進的良好局面。今年年初，公司好中選優，命名了10個學習型班組。

經過一年來的創建，創建學習型班組在公司全面展開，增強了團隊凝聚力，提升了班組學習力、創新力。2003年度，我公司班組創新成果、QC成果數目明顯多于往年，質量明顯優于往年，而且涉及面廣，發布形式多樣。

2003年11月18日至20日，山西省電力公司在陽泉成功地召開了創建學習型班組現場會，2個班組在會上進行了現場演示，受到了與會代表的一致好評，這對我們既是鼓勵又是鞭策。

回顧我們的創建歷程，我們有如下體會：

1、創建學習型班組根在全員，只有在全員導入理念，轉變觀念的基礎上，才能創新。

2、創建學習型班組是一個系統工程，各個部門要齊抓共管，長期堅持。主要領導要親自倡導，身體力行，發揮核心作用，并做好仆人、教練、設計師三個角色。

3、創建學習型班組沒有固定模板，強調心靈的改善，強調創新，是班組管理的更高境界。

4、創建初期要有一個強制過程，要加強考核。

5、創建學習型班組要重在培養個人和團隊學習力。

同時我們認為也存在諸多問題，如：全員學習理論的深度不夠，目前是個人學習多，團隊學習少；班組創建狀況參差不齊，需進一步加強區隊創建。提高自主創建能力；宣傳、咨詢、指導力度不夠，科學的評估機制尚未形成；學習型家庭、個人的創建工作才剛剛起步等。

二OO四年，我們將進一步提高全員理論水平，全面提升個人、團隊學習力；營造“追求卓越與創新”氛圍、“反思共享”文化氛圍；培育一批學習型區隊、班組、家庭和學習型個人群體，在二OO三年選樹10個學習型班組的基礎上，再樹5個學習型班組，4個區隊、2個部室；力爭創新成果在數量上、質量上比二OO三年有較大幅度增長；為實現公司安全生產1000天近期愿景和公司二OO四主要奮斗目標而努力。

我們生活在一個快速變化的時代，這個時代完全打破了原有的游戲規則，傳統的思想習慣、陳舊的知識、技能正加速折舊，需要我們以創新的精神、順應時代的發展要求，在創建學習型班組的征途中互相學習，共同進步，攜手共創美好明天。彼得·圣吉博士有一句名言：學習型組織的建立不是一種神秘和高不可及的藝術，而是有具體可行的做法、技巧，與經由不斷修煉便能熟能生巧的一種藝術。這正是創建學習型班組的指路明燈。