一、基業長青是中國企業追求的愿景
　　自從上世紀80年代以來，中國經濟以每年平均9.2%的速度遞增，僅從中國成為世界貿易組織成員以來，5年間的經濟增長已占世界總經濟增長的13%。中國已成為世界上第四大經濟實體，第三大貿易國，中國的外匯儲備超過10，000億美元。中國的年鋼產量已達3.3億噸，移動電話也已經超過4億戶。
　　加入WTO后，中國企業僅僅在于廉價勞動力和貿易保護主義政策的競爭優勢正在弱化，優秀的企業之所以能夠發展壯大，并非只是因為中國的經濟體制，而是因為它們克服了體制的障礙，它們的學習欲望和適應能力令人驚嘆。未來十年，新一代富有創新精神的中國企業正在繼續快速汲取知識。聯想、海爾(白色家電)和新浪(網絡傳媒)這類公司的發展速度值得認真關注。正是持續的學習能力造就了它們不同凡響的競爭優勢。但是更多的企業猝死成為了當前商業社會另一個景觀，很多看似發展勢頭很好的企業在一夜之間就隕落，而且這種突發的頻率越來越快。對中國企業來講，在動蕩的變革過程中，中國90%以上的企業都在不同程度上產生了 “高原反應” 的不適應感，很多中國優秀的企業家也都感覺到進入了“高原反應期”。這就是德魯克所說的存在的問題。那么問題將來會是什么樣的呢？如果按照目前這種狀態走下去的話，中國的很多企業的“高原反應”將會進一步加重，最后可能會走不到那個8848的高度 “缺氧而死”。所有的企業家面對這個問題的時候都盡力想辦法解決問題，但是似乎試了很多方法以后感覺到效果不佳，無功而返。似乎所有“速效藥”都已失效，企業被淹沒在“速效良方”中，如戰略管理、競爭力、執行力、績效考核、目標管理、企業文化、學習型組織、流程再造、知識管理、細節管理。遺憾的是，正如許多管理者以自己和組織的親身經歷為代價發現的那樣，這些單一的解決方案在復雜性、變化和多樣化面前很少奏效。
　　事實上，絕大多數企業熟視無睹的重大事實和問題存在在企業中：
　　1.戰略：戰略大多注定是空想
　　2.執行：執行總是無力又無奈
　　3.文化：文化只是墻上的標語
　　4.信息：信息隱藏在無數黑箱里
　　5.溝通：溝通其實少到幾乎沒有
　　6.監控：監控手段僵硬難以實行
　　7.協作：企業“大腦和四肢”脫節
　　8.激勵：績效之劍沒有成為利器
　　9.學習：學習型組織落不到實處
　　
　　二、企業的厄運之輪
　　為什么現在很多企業死得越來越快呢？為什么很多產品的生命周期越來越短呢？原因是企業面臨的環境發生了變化，當前的環境是快速的、動態的、復雜的變化環境。在傳統的環境下,企業的組織結構、制度管理、人員知識能力的更新速度是不快的，因為環境是在緩慢變化。而隨著知識經濟的來臨，技術的更新速度、知識的折舊速度越來越快，企業在巨變的高度競爭中，環境逼著在不斷地做新的決策，不斷地讓市場檢驗新的執行，不斷地調整經營決策和經營行為。在這個過程中，經常容易出現大量的失誤。實際上企業越來越不適應未來。
　　企業在經營管理的過程中，組織結構都是等級型，任何決策都需要通過層級向下傳遞，任何信息再通過層級向上傳遞。通常一個企業的組織結構可統分為高層、中層、基層。在執行戰略決策、任務分解的過程中，往往都會出現層層打折的現象，如大家愿意探討的執行力，在這個結構中，我們發現執行力會在層級中不斷衰減。經研究，一般每個層級打七折是可以接受的，如果組織有三個層級的話，在打三個七折后基層的效果就是34.3%，這是一個多么驚人的數字。同樣，在信息反饋上傳的過程中，也存在著同樣的現象。在層級上的反饋過程中因為害怕承擔責任都有報喜不報憂的情況。也變成34.3%了。這個形成了一個依附金字塔等級結構的決策和執行以及信息反饋機制，象一個輪子一樣運轉推動企業的經營管理，見圖1。在第一輪的競爭中，由于環境的發展變革速度要求企業的運轉之輪并不要那么快速。而在當前的競爭環境下，競爭白熱化了，而信息規則因為WTO和信息高速公路技術變得更加透明，此時外部的巨變環境使得企業從決策到執行像一個輪子一樣高速運轉。競爭越激烈，輪子轉得越快，企業就越容易犯錯，企業就越接近厄運的命運，這就是柯林斯先生說的厄運之輪。盡管企業紀律嚴明，一時成功，但為什么不免衰敗，就是因為不能避免這個巨大的缺陷，換句話說，那就是不適應變化。

　　三、500強企業的啟示：對抗厄運之輪惟有建立學習與反思的機制
　　《基業長青》的作者柯林斯先生在研究了大量的世界500強基業常青的組織和企業是怎樣適應變革、怎樣活下來、怎樣走向未來后，提出了企業需要另外一個機制叫做學習之輪。
　　什么是學習之輪·柯林斯先生發現所有基業常青的企業一樣存在企業的厄運之輪，但是他們能夠通過形成不斷反思和不斷學習的長效機制來對抗厄運之輪的運轉和副效應，如圖1中右半部分所示，這種機制在組織內部被稱為學習機制。學習機制和組織的決策執行、反饋溝通機制的關系是相生相克。學習機制就是把工作中的問題、實踐中的問題當成學習的需求，在學習的機制中把學習的需求轉化成新的方案、新的思想、新的思路、新的對策，然后讓這個新的思路再回到組織中繼續接受實踐的檢驗，所謂從實踐中來到實踐中去。然后繼續貫徹、執行、落實。當學習之輪轉動的速度大于厄運之輪的速度的時候，企業就走向發展；當學習之輪的速度等于厄運之輪的速度的時候，企業還勉強能活著；當學習之輪的速度小于厄運之輪的速度的時候，企業就走向崩潰、滅亡。
　　關鍵是企業能夠有一個機制，這個機制能夠學會把完成和完不成任務的經驗和問題變成企業內部學習的目標和素材，讓企業積累知識、積累能力，積累這些能夠傳承下去的經驗，這遠比從外部學任何東西都重要。所以，企業的學習機制，就是讓企業學會經營管理過程中的經驗和教訓，能使企業不犯重復的錯誤，或者是少犯重復的錯誤，不犯致命的錯誤。抽象出來就是左邊叫做任務系統，右邊叫做反思系統；完成任務本身不是目的，是通過任務總結下來的經驗教訓變成企業的能力，這是任務最重要的使命。在這個過程中，把一個企業從一個行動型的組織，所謂以體力和行為為核心的組織帶到一個以腦力思考和創造為特征的組織，其中很重要的就是學習與反思的機制存在。德魯克先生說：知識工作者、知識社會的來臨，或者是新經濟情況下，最重要的競爭力在于如何管理知識工作者，如何管理企業知識，指出路來，就是指的這些。因此也就是說，所有會學習的組織，會通過學習走向適應走向成長走向發展的組織，他們都自覺地建立了這樣一套學習與反思的機制，這也是500強基業長青的秘訣所在。
　　四、企業學習發展的變化和趨勢對企業的要求
　　新形態的企業學習發展的變化和趨勢非常明顯，第一，是企業員工學習的80%，甚至更多，是發生在工作和工作流程中的，也就是說把工作內容當作學習內容，這是企業學習的使命和核心。第二，企業學習從員工帶入學習模式，到逐漸把學習帶入工作模式，也就是學習的場所和中心逐漸發生轉移。
　　從企業學習的變化和趨勢要求企業的學習內容、機制、模式等建設都要迅速地變革和匹配。對應到企業管理和人力資源勝任力來說，要想建設基業長青的企業大廈，要建設上下同欲、相互配合和適用變化的核心學習能力來，要建設企業的領導力和組織的勝任力，還要建設學習機制、學習裝備、學習環境。實際上企業內部的學習有三個核心的學習需要發展，一個叫勝任力，一個叫團隊，一個叫學習中心，這三個學習同等重要，而且要共同發展。
　　第一、勝任力的學習。勝任力的學習就是發生在人力資源培訓管理部門的學習，稱之為勝任力的學習。勝任力的學習本質上是讓員工從知識走向能力，如新手學院的學習，所有的新手，比如說，新員工是新手，新經理是新手，中層經理是新手，高層經理也是新手，崗前培訓和學習，通過勝任力的達標，員工能夠滿足崗位的需求。
　　第二、團隊的學習。以工作為核心，以工作現場為核心，以工作流程為核心的群策群力。企業的在工作中的學習過程實際上是群策群力的過程，從一己之力到群策群力這個過程是另外一種學習，它創造環境氛圍和機制要使用學習的工具，需要核心學習能力的提升，需要學習氛圍的建設。
　　第三、對學習環境或者叫學習中心建設的投資。什么是學習中心，以IBM公司為例，已經把培訓部門定位為人力資源資本服務中心了，他的培訓和學習運轉模式是以業務單位為核心。在IBM內部建設學習中心和學習平臺，即IBM大學。其學習內容、學習方式以及運轉機制都是基于企業學習發展的新趨勢而配置，都是以企業戰略、員工技能發展和提升、工學需要為中心，這樣就區別于院校的大學教育，真正的是能力的培養，學用結合。并且知識積累和管理的都是現成的總結的經驗和案例，能夠快速學習和應用。因此，也就推動了行動學習、群策群力等模式的大力推動。學習平臺和知識平臺為企業提供了一個嶄新的“學習超市”。“學習超市”不僅提供學習內容，同時介紹有效的學習途徑和方法，在行動、共享和反思的過程中學習，并強調學習的互動與合作。最好的學習方式是通過社會實踐，在日常生活工作中學習，又通過學習提高生活和工作的質量。學習的核心又是提升學習能力。“學習平臺”和“知識管理平臺”有利于自主學習，不斷促進個人的全面發展和組織的變革創新。因此，企業學習中心，和大學院校有本質上的區別。
　　五、如何建設企業的學習中心
　　建設企業的學習中心，首先要有一個科學有效的指導標準體系，從質量標準的發展趨勢來看，國家卓越績效準則是一個權威的標準。和ISO9000族的標準化體系相比，卓越績效評價準則的核心思想是卓越的標準、績效目標導向的結果，因此，對企業來說，比過程標準化更加目的明確。什么叫優秀的？什么叫卓越的？領導、戰略、客戶關系市場，企業資源管理，過程管理，結果管理，分析測量改進已經有了參考指標。最重要的是對人的管理體系，包括對人的創造性，對人的情緒，都能在此找到標準和依據，這是管理思維的變革，這是21世紀知識經濟時代需要關注的趨勢。
　　其次，學習中心必須要實現工作和學習協同起來才能實現真正的學習和應用對接，這就需要信息技術的發展和運用。比爾·蓋茨在《未來時速》書中提出“數字神經系統”，“數字神經系統”談的是微軟的管理經驗。在信息化和創新時代必須有個知識協同生產線才能讓大家共同工作，不是單一的業務模塊，不是銷售，不是客服，也不是人力資源，是所有業務模塊的協同。將工作中所有的關系變成互相間的任務關系，然后通過一個業務平臺把它變成數字化呈現出來，所有干的事情正確與否，錯誤與否，干的怎么樣，全面變成白板。這是信息化管理技術的運用成果。在我們的企業運作過程中，如何把任務協同數字化，經驗和成果也迅速數字化，二者關聯起來，就是學習機制的建設。當這種裝備的支持實現時，形成以網絡為核心的組織裝備狀態，會讓大家走向一種打破等級，信息傳遞沒有中間層次的狀態，在這個過程中，以網絡為中心，工作和學習相連接，組織會發生一次變革，這時候的組織變革叫做無邊界扁平化，這時候會挑戰傳統體制機構、文化和習慣，叫網絡為中心的組織裝備。
　　一個好的企業學習中心應該包括以下四大模塊：三大體系+一個資源庫。
　　學習管理體系
　　學習內容體系
　　學習應用體系
　　知識資源庫和工具箱
　　學習管理體系：
　　是管理企業內部學習的制度、流程系統，企業培訓管理人員可進行日常培訓學習工作的管理和實施，管理功能應包括：員工管理，課程管理，部門管理，學習平臺管理、企業文化建設、教學管理、老師管理，具體表現：制定企業培訓戰略、政策、進行培訓需求分析、制定培訓計劃、安排培訓課程、培訓評估與后期跟蹤、建設企業文化等。如果能夠借助IT技術實現E-LEARNING平臺，從效率和效果上實現提升。
　　學習內容體系
　　結合企業的戰略發展、組織結構、崗位需求來建設全方位的學習培訓課程體系。包括全公司的崗位能力（關鍵能力）發展課程體系規劃和企業年度培訓學習計劃規劃。（通用課程體系示意）
　　
　　學習應用體系：
　　建設企業內部培訓師隊伍，幫助他們掌握一套自主開發內部課程的工具、流程、方法，包括相關制作軟件，將崗位內容開發成內部培訓課程，迅速實現內部學習和學以致用的能力。
　　建設企業學習機制和氛圍，結合企業的最佳工作實踐，結合績效項目，選擇行動學習試點項目，培樣卓越核心學習力，達成績效目標。
　　知識資源庫和工具箱：
　　企業應將內部外部知識和經驗進行收集、整理、分類，將內部通用制度、表格、管理模板等統一歸類形成企業知識和工具，利用知識平臺和學習中心實現企業知識的分享、增值，形成企業不依賴于個人的知識和能力。
　　
　　六、企業學習中心與創新
　　21世紀企業成功的關鍵在于創新能力的提升，而企業學習中心的目的就是幫助企業建設學習與創新的氛圍，提升人員學習與創新的能力，幫助企業把人變成一個創造性的生命，讓他活出創造性生命的意義！在這樣的組織中才有朝氣，生活充滿了快樂。創新會在這個過程中產生。惟有這樣，企業才能擁有自身持續的競爭能力。
　　這個過程需要行動，需要探索，需要積累。而在這個過程中領導者要先行一步，領導者要為這樣的組織創造環境。新的環境和挑戰下領導者有新的決策和使命。首先領導者是信念的仆人，這時候不是高高在上的領導，需要為企業的愿景、為企業的發展和基業常青能夠奉獻。第二、領導者要成為楷模。自己要去這么做，自己要投資、要寬容，要突破自我。第三、領導者要成為一個教練，要釋放，要分享，要去實踐，領導者要成為志愿者，成為幫助學習、推動學習的人。總之，通過學習創造企業的未來，通過建設企業學習中心促進企業的基業長青，是具有能力面向未來的企業的關鍵使命，也是企業領導者的關鍵使命。