江汽集團(tuán)公司前身是合肥汽車制造廠，1990年年產(chǎn)汽車不足千輛，凈資產(chǎn)幾乎為零。如今的江汽集團(tuán)公司已發(fā)展成為擁有13個(gè)子公司、凈資產(chǎn)達(dá)50.2億的綜合性汽車集團(tuán)，創(chuàng)造了連續(xù)15年銷售收入以年均50％的復(fù)合增長率的業(yè)績(jī)，在汽車行業(yè)內(nèi)形成了令人矚目的“江汽現(xiàn)象”。公司秉承“創(chuàng)新發(fā)展自主品牌，振興民族汽車工業(yè)，成為世界一流的汽車廠商”的使命，立足自主創(chuàng)新，已發(fā)展成為國內(nèi)少數(shù)的擁有全系列產(chǎn)品的綜合型汽車廠商。
　　JAC近年的高速增長，受到了業(yè)內(nèi)外的關(guān)注，新聞媒體、政府官員以及我們的同行，不斷有人來江淮汽車參觀、考察。幾乎所有的人都會(huì)提出一個(gè)同樣的問題：江淮汽車持續(xù)發(fā)展的秘訣到底是什么？江淮汽車集團(tuán)公司的董事長左延安先生說：“江汽的發(fā)展得益于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一直保持獨(dú)立思考的風(fēng)格，沒有跟風(fēng)經(jīng)營，所以孕育了獨(dú)特的江汽文化。其中最核心的一條就是長期以來，堅(jiān)持不懈地抓了員工的教育和培訓(xùn)，堅(jiān)持不懈地抓了學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，讓有限的資源發(fā)揮了盡可能大的作用。”
　　管理大師彼得·德魯克也說夠這樣一段話，他說：“當(dāng)前社會(huì)不是一場(chǎng)技術(shù)革命，也不是一場(chǎng)軟件、速度革命，而是一場(chǎng)觀念和思維方式的革命。” 近十年來，江汽公司致力于學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，不斷尋找那些抑制和影響企業(yè)發(fā)展的因素，自我反思和自我否定，不斷突破成長瓶頸，在學(xué)習(xí)中實(shí)現(xiàn)超越。JAC人深深地認(rèn)識(shí)到，思維變化是不能用推動(dòng)機(jī)器運(yùn)動(dòng)的方式實(shí)現(xiàn)，只能通過組織學(xué)習(xí)方式來實(shí)現(xiàn)，所以通過培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)能力提升組織不斷變革的能力。
　　十年學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的實(shí)踐，JAC營造了全員學(xué)習(xí)、快速反應(yīng)的發(fā)展環(huán)境，通過學(xué)習(xí)孕育觀念，觀念引導(dǎo)變革和創(chuàng)新，在潛移默化中提升了員工素質(zhì)和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
　　一、全員教育培訓(xùn)——“江汽大廈”的基石
　　在JAC每個(gè)員工的心目中都會(huì)有這樣一個(gè)戰(zhàn)略模型，我們稱之為“江汽大廈”。它有四根“支柱”，技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新，“廈頂”是“以學(xué)習(xí)型組織建設(shè)為核心的企業(yè)文化”總攬全局，“廈基”是是全員的教育和培訓(xùn)為基礎(chǔ)的人力資源開發(fā)。公司歷來高度重視員工的教育和培訓(xùn)，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要和不同層次員工的個(gè)性化需求構(gòu)建了橫向分專業(yè)、縱向分層次的培訓(xùn)體系。并于2004年7月一次通過國際機(jī)構(gòu)的ISO10015培訓(xùn)管理體系認(rèn)證，成為國內(nèi)首家正式通過此認(rèn)證的企業(yè)。
　　（一）觀念變行動(dòng)變
　　我們?cè)?8年就提出全新的學(xué)習(xí)觀念，即首先向一切可以學(xué)習(xí)的人和事學(xué)習(xí)，提倡一種學(xué)習(xí)無處不在，學(xué)習(xí)無時(shí)不有的學(xué)習(xí)態(tài)度，提倡一種開放、接納、包容的心態(tài)。有了這樣的心態(tài)，我們就能消除人與人之間的防衛(wèi)心理，促進(jìn)和諧人際關(guān)系的產(chǎn)生。第二，學(xué)習(xí)是大福利，是對(duì)員工的最高獎(jiǎng)勵(lì)。我們?yōu)槊恳晃粏T工提供平等的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，對(duì)一些重要的培訓(xùn)機(jī)會(huì)（如境外培訓(xùn)和研究生培養(yǎng)）都會(huì)采取“競(jìng)培”的方式。第三，學(xué)習(xí)是一項(xiàng)回報(bào)頗豐的投資。培訓(xùn)是企業(yè)練“內(nèi)功”的過程，事實(shí)證明，通過全員培訓(xùn)培育的高素質(zhì)的人才隊(duì)伍是JAC快速發(fā)展的基礎(chǔ)。第四，學(xué)習(xí)的內(nèi)涵是改善人與人之間的關(guān)系質(zhì)量。對(duì)關(guān)系質(zhì)量的理解我們有一個(gè)公式，溝通質(zhì)量決定思考質(zhì)量，思考質(zhì)量決定行動(dòng)質(zhì)量，行動(dòng)質(zhì)量決定結(jié)果質(zhì)量。溝通質(zhì)量的好壞將直接影響到企業(yè)績(jī)效。所以我們創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織從搭建溝通平臺(tái)入手，在企業(yè)內(nèi)部建立基于反思、反饋、共享的全向的溝通體系。
　　（二）構(gòu)建系統(tǒng)的學(xué)習(xí)平臺(tái)
　　在江汽有兩條生產(chǎn)線，一條是產(chǎn)品生產(chǎn)線，另一條是員工教育生產(chǎn)線。每一個(gè)JAC人都知道，只有建設(shè)好員工教育生產(chǎn)線，才能使產(chǎn)品生產(chǎn)線更好、更高速地發(fā)展。為提升員工素質(zhì)和形成職業(yè)化素養(yǎng)，公司設(shè)立了JAC大學(xué)，建立了碩士研究生工作站、博士后研究工作站，建立了比較完善的教育生產(chǎn)線。
　　我們從1998年就開創(chuàng)了“40＋4”的全員培訓(xùn)模式。每個(gè)星期六上午全公司八千多員工都分散在公司各個(gè)培訓(xùn)場(chǎng)所集中學(xué)習(xí)，至今已堅(jiān)持了八年多，無論生產(chǎn)多繁忙都從間斷。JAC大學(xué)根據(jù)員工的需求設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式并系統(tǒng)地組織每一次的“40＋4”。“40＋4”讓員工干什么學(xué)什么，學(xué)什么精什么，培訓(xùn)內(nèi)容和形式力求貼近員工個(gè)性化需求、生產(chǎn)實(shí)際和崗位需求。培訓(xùn)內(nèi)容涉及公共課、專業(yè)課和實(shí)踐課（崗位練兵）三個(gè)主要方面。目前40＋4已成為全體員工分享知識(shí)、傳播文化的學(xué)習(xí)平臺(tái)。
　　同時(shí)創(chuàng)新了中干脫產(chǎn)輪訓(xùn)、C-MBA班、高層研修班等學(xué)習(xí)方式，還開設(shè)了基層管理人員、現(xiàn)場(chǎng)工程師、培訓(xùn)師、班組長以及各種專業(yè)技能的培訓(xùn)模塊。
　　為激發(fā)員工立足崗位成才，讓每位員工都有學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)，公司分別建立了技術(shù)、管理、生產(chǎn)三條成長路徑，成長路徑的每個(gè)職級(jí)對(duì)應(yīng)不同的薪酬。公司為每個(gè)職級(jí)的晉升設(shè)立了成長路徑的系列培訓(xùn)課程，JAC大學(xué)在業(yè)余時(shí)間組織成長路徑課程培訓(xùn)，員工可根據(jù)個(gè)人成長需要自主選擇學(xué)習(xí)科目，僅2006年就有一萬多人次參加成長路徑考試。員工成長路徑為員工自主學(xué)習(xí)提供深層次動(dòng)力。
　　為了讓學(xué)習(xí)的形式和內(nèi)容更符合員工的個(gè)性化需要，公司于2005年建立了基于信息化基礎(chǔ)的e-learning在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)（網(wǎng)絡(luò)學(xué)院），完善了課件庫、試題庫和師資庫，實(shí)現(xiàn)在線學(xué)習(xí)、在線交流、在線考試等功能。
　　（三）學(xué)習(xí)激發(fā)創(chuàng)新的能力
　　學(xué)習(xí)只是手段，而通過學(xué)習(xí)推進(jìn)創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力才是目的。公司堅(jiān)持把學(xué)習(xí)的成效體現(xiàn)在知識(shí)的運(yùn)用上，體現(xiàn)在對(duì)創(chuàng)新的產(chǎn)品和先進(jìn)的方法、體系、流程以及資源的整合上，體現(xiàn)在激發(fā)全體員工的創(chuàng)新熱情上，從而提升企業(yè)洞察危機(jī)、化解危機(jī)、預(yù)應(yīng)危機(jī)的能力。
　　公司的工作改善提案制度和QC活動(dòng)機(jī)制成為基層員工參與企業(yè)的管理和創(chuàng)新的有效渠道。JAC提倡：本職工作=日常工作+改善。每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，每年就能前進(jìn)一大步。每季有一次工作改善成果共享會(huì)，每年有一次“改善大王”的評(píng)選活動(dòng)，還建立了一個(gè)“小點(diǎn)子、大創(chuàng)意”群眾改善的賽制，使人人改善、持續(xù)改善活動(dòng)深入人心。為了進(jìn)一步營造鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍，企管部通過召開每月一次的改善例會(huì)、每季度一次的工作改善發(fā)布會(huì)，并組織優(yōu)秀改善提案巡展。2006年公司提案實(shí)施數(shù)為人均4條。2006年我們?nèi)珕T改善是24941條，經(jīng)濟(jì)效益11184.4萬元，團(tuán)隊(duì)改善864項(xiàng)，經(jīng)濟(jì)效益7100余萬元，專項(xiàng)改善5項(xiàng)，經(jīng)濟(jì)效益1063萬元。
　　公司還鼓勵(lì)員工在40＋4時(shí)間進(jìn)行QC活動(dòng)、改善、學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室、質(zhì)量案例反思會(huì)、員工懇談會(huì)、跨部門研討等活動(dòng)。這是讓培訓(xùn)由傳統(tǒng)的教育向創(chuàng)造環(huán)境讓員工在實(shí)踐中提升能力的方向轉(zhuǎn)變，從注重理念學(xué)習(xí)向?qū)嵺`創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。
　　JAC的QC小組不僅是群眾性質(zhì)量管理活動(dòng)的有效組織形式，而且已成為學(xué)習(xí)型小團(tuán)隊(duì)的載體。從QC小組這樣的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)的細(xì)胞開始，把企業(yè)系統(tǒng)的各個(gè)元素（員工）組織到一起，使之成為學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的主體，通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新解決生產(chǎn)經(jīng)營中的具體問題，而不是就學(xué)習(xí)而談學(xué)習(xí)。

　　二、學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室——打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的利器
　　盡管個(gè)人學(xué)習(xí)是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，但團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)不是個(gè)人學(xué)習(xí)的簡(jiǎn)單組合。學(xué)習(xí)和應(yīng)變的單位不再是個(gè)人而是團(tuán)隊(duì)。自2002年始，公司積極把學(xué)習(xí)型組織的方法、工具運(yùn)用到工作團(tuán)隊(duì)中，圍繞牽涉到多個(gè)部門的難以解決的系統(tǒng)問題組建了“學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室”，研討和解決生產(chǎn)、現(xiàn)場(chǎng)、質(zhì)量、管理、營銷中存在的各種問題，推動(dòng)企業(yè)不斷創(chuàng)新和發(fā)展。
　　例如先后建立了“汽研所打造和諧團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室”、“車架廠降噪學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室”、 “底盤學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室” 、“車架孔位學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室”、“提升研發(fā)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功率學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室”、“聚焦質(zhì)量學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室”、“造精品瑞風(fēng)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室”、“提升重卡交貨期學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室”等公司級(jí)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室。公司專門組織“企業(yè)教練”培訓(xùn)，教練們定期和學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室成員共同研討，啟發(fā)大家運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織的方法如系統(tǒng)基模、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)工具提升溝通質(zhì)量和解決問題的能力。
　　學(xué)習(xí)型組織理論的核心是系統(tǒng)思考。彼得·圣吉說任何一個(gè)企業(yè)都會(huì)有一個(gè)復(fù)雜的故事，而這個(gè)復(fù)雜故事的背后都會(huì)有一個(gè)簡(jiǎn)單的架構(gòu)，它叫做系統(tǒng)基模，它能幫助我們找到根本解。系統(tǒng)思考是一種非常自然的修煉。但是在實(shí)際工作中很多人在這個(gè)方面沒有得到進(jìn)一步培育，正如如果我們從來不去玩一種樂器，我們的音樂才能就得不到發(fā)揮。如果我們培育了系統(tǒng)思考這種能力，就不會(huì)遇到那么多的困難。我們運(yùn)用系統(tǒng)基模的工具幫助很多團(tuán)隊(duì)找到了根本解，解決了生產(chǎn)經(jīng)營中的具體問題。
　　案例一：集團(tuán)子公司江淮客車的“交貨期問題”。
　　一段時(shí)間，隨著訂單不斷地增加，公司營業(yè)收入的增加，隨之生產(chǎn)規(guī)模的增加，生產(chǎn)規(guī)模的增加又促進(jìn)了訂單的增加。它們之間互相促進(jìn)，不斷增長，進(jìn)入增長的環(huán)路。但是過了一段時(shí)間的增長以后，他們發(fā)現(xiàn)欠貨數(shù)量越來越多，交貨期越來越長，顧客產(chǎn)生了抱怨，導(dǎo)致訂單數(shù)量不斷地減少。問題點(diǎn)在哪里？交貨期。于是學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室組織全體員工大討論，我們?yōu)槭裁床荒馨磿r(shí)交貨？大家提了很多想法，最后經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，問題集中在兩點(diǎn)上。第一，生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)頻繁，做客車不同的型號(hào)有不同的模具不同的工裝，如果頻繁變動(dòng)，就會(huì)增加很多上下模具的輔助生產(chǎn)的時(shí)間，降低了生產(chǎn)效率。第二，該企業(yè)是JAC兼并重組過來的，招收了很多新工人技術(shù)不熟練，質(zhì)量意識(shí)差，所以有很多的質(zhì)量問題需要返工，又降低了生產(chǎn)效率。
　　按照常規(guī)的思維，產(chǎn)能達(dá)不到要求就要求增加設(shè)備和人員。但從長遠(yuǎn)看，增加設(shè)備和人員會(huì)帶來副作用，因?yàn)樵黾尤藛T和設(shè)備會(huì)增加企業(yè)的成本，因此這只是癥狀解。但是經(jīng)過“系統(tǒng)基模”分析后，我們建議兩點(diǎn)：第一，加強(qiáng)計(jì)劃管理。盡可能保證周計(jì)劃不變。第二，加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)。經(jīng)過一段時(shí)間運(yùn)行，大大地緩解了他們不能按時(shí)交貨的問題。
　　第二個(gè)案例：車架廠提升產(chǎn)能學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室。2006年年初車架廠單班生產(chǎn)重卡車架6臺(tái)，而且每天要加班到晚上8點(diǎn)鐘。主管提出由于滿足不了市場(chǎng)的需要，我們能不能把單班產(chǎn)能提升到20臺(tái)呢？這個(gè)想法遭到所有的員工的反對(duì)，認(rèn)為是不可能的事。因?yàn)轫n國現(xiàn)代公司單班的產(chǎn)能就只有20臺(tái)。于是我們鼓勵(lì)他們建立學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室，敢于向世界上優(yōu)強(qiáng)企業(yè)挑戰(zhàn)，確定了“重卡鉚接線車架單班生產(chǎn)20臺(tái)”的目標(biāo)。他們圍繞這個(gè)目標(biāo)形成了5個(gè)LT （learning team）。五個(gè)團(tuán)隊(duì)分別負(fù)責(zé)“整改現(xiàn)有產(chǎn)品的品質(zhì)”、“聯(lián)合研發(fā)部門解決縱梁產(chǎn)品圖紙孔位改動(dòng)頻繁的問題”、“負(fù)責(zé)解決外購件缺件頻繁問題”、“負(fù)責(zé)改善現(xiàn)場(chǎng)物流狀況”、“改善現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備及人員配備”子項(xiàng)目。經(jīng)過一年的努力，去年年底他們終于達(dá)成了這個(gè)目標(biāo)，他們真的是非常的興奮。其中一個(gè)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室的成員感慨到：從過去單點(diǎn)的改善，到用系統(tǒng)思考的思想來分析和解決問題，是我們這個(gè)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室目標(biāo)達(dá)成的根本原因。只要我們充分的相信員工，他們一定能夠做出讓你吃驚的業(yè)績(jī)。
　　經(jīng)過近四年多的探索，基層學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)建設(shè)、各個(gè)跨部門的學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)活動(dòng)在江汽公司已經(jīng)蔚然成風(fēng)，他們逐漸發(fā)展為集學(xué)習(xí)、工作、改善、創(chuàng)新于一體的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，也實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)建工作和企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)緊密結(jié)合。
　　在實(shí)踐中我們?cè)絹碓角逦�地認(rèn)識(shí)到：學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室是讓學(xué)習(xí)型組織落地的一個(gè)重要載體，是打破原有心智模式的演練場(chǎng)。因?yàn)槲覀兊膶W(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室不僅僅是針對(duì)我們的事件，而是針對(duì)更深層次的目標(biāo)。不僅僅為了一種行為的轉(zhuǎn)變，更重要的是一種思維的轉(zhuǎn)變。我們不僅僅是針對(duì)組織所在的系統(tǒng)，而是考慮了更大的系統(tǒng)。學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室正逐漸成為我們企業(yè)管理活動(dòng)和管理工具的集成器，成為我們企業(yè)打造比較優(yōu)勢(shì)的利器。

　　三、體會(huì)
　　如今JAC人深深地認(rèn)識(shí)到：學(xué)習(xí)已成為JAC生生不息的活水之源，學(xué)習(xí)改變了員工的觀念和思維方式，學(xué)習(xí)提升了員工的整體素質(zhì)和職能管理素質(zhì)，學(xué)習(xí)激發(fā)了員工的創(chuàng)新熱情和變革能力，學(xué)習(xí)培育了團(tuán)隊(duì)和組織的創(chuàng)新能力。江汽集團(tuán)公司的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，以文化先導(dǎo)的方式，把新理念轉(zhuǎn)化為運(yùn)行的機(jī)制，再變成指導(dǎo)員工行為的準(zhǔn)則，達(dá)成“上下同欲”的境界，走出了一條國企改革的漸進(jìn)式變革的道路。