二、產壽聯動中存在的主要問題 在市場競爭日益激烈的形勢下，產壽聯動逐漸成為各公司增強競爭能力的手段，成為目前保險業市場營銷的一種模式。與集團內部子公司相互代理保險業務相比較，不同保險公司之間相互代理保險業務可能存在著更多的困難和障礙，因此，交*銷售更多的是在系統內部進行，目前，系統聯動取得了一定的成效，但也存在著很多矛盾和障礙。 (一)認識不到位 分業經營后，各集團公司一直要求轄屬子公司在同一品牌下實行聯動，以便有效拓展市場、實現雙贏。但大多數子公司出于保護自身業務發展的需要，對聯動工作認識不到位，沒有從戰略的高度認識到聯動是資源共享、優勢互補、共存共榮、增強競爭力的最有效手段，對產壽聯動重視程度不夠，合作意識淡薄，有的甚至還人為地構筑市場壁壘，致使合作的潛能難以發揮。據了解，集團管控下的大多數產壽公司聯動工作沒有明確的定位，沒有明確具體的工作職責和分管領導，雖在省級公司層面設置歸口管理部門，但職責僅僅是統計、上報、指標分解，絕大多數聯動工作和業務拓展只局限于產壽業務員間的“民間交往”，真正的協商聯動機制沒有建立起來。 (二)政策不到位 產壽能否真正聯動起來，僅*指標、組織是不夠的，必須有科學合理的激勵政策、業績考核辦法等。對業務人員來說，聯動業務除要有比較好的費用政策外，更重要的要有一個科學合理的業績考核折合辦法，科學合理的考核辦法是公司調動員工積極性的最有力砝碼。否則，聯動工作就缺少內在的激情和動力，聯動業務就無異于正常的代理業務。但目前大多數公司恰恰缺少這樣的業務考核和激勵機制。 (三)管理不到位 在聯動業務方面，總公司有具體的管理部門、分公司有歸口部門，但絕大多數市級以下公司既無管理部門，也沒有管理人員，聯動只能成為業務人員之間的“個人行為”，沒有形成歸口管理與業務拓展部門的集體優勢和實力，做與不做、做大做小、做好做壞一個樣。雖然聯動公司在業務系統中都留有聯動業務代碼，但由于考核、督查力度不夠，大多數公司在聯動業務數據的錄入方面疏于管理，數據維護形同虛設，使聯動呈現出表面的繁榮。同時，由于聯動業務數據主要*人工上報形成，產壽險公司之間，同一公司不同機構之間數據處理的口徑不統一，業務數據人為地注入大量的水分。 (四)培訓不到位 產品品種多、更新換代快、產壽產品差別較大，在業務人員無暇、也沒有精力通曉大多數聯動產品時，聯動就難以順利進行，這就需要聯動雙方不間斷地對聯動對方業務人員進行培訓和輔導，了解掌握對方的需求，讓對方銷售人員了解產品特性、熟悉產品優勢、知曉產品賣點、清楚如何銷售。據調查，大多數公司對聯動業務的培訓不夠到位，有的公司甚至自分業以來從未聯合或對雙方的業務人員進行過培訓。培訓制度的缺少、培訓過程的缺失，使聯動雙方無法準確找到對方產品的賣點，交*銷售只能順其自然，難以有效進行。 三、積極探索產壽聯動模式 據了解，目前大多數公司產壽聯動工作仍然執行著分業經營時制定的規定、辦法，沿用著“三足鼎立”年代的聯動方式、合作模式，在保險形勢發生重大變化、保險市場已經迎來“戰國時代”的情況下，不創新聯動模式，聯動工作就缺少活力，就難以深入進行。因此，創新聯動模式，不斷為聯動工作注入動力，是各集團公司必須要面對和探討的課題。為此，集團管控下產壽公司可圍繞如下幾種模式進行聯動。 (一)整體業務聯動 這是目前部分公司正在實施的一種聯動模式。是一種不分地域、不分領域、不分險種的“綜合開拓、全面開花”式代理模式。集團公司根據當年任務指標和上一保險年度各子公司聯動情況，下達全年總任務指標，并把全年任務的完成情況作為考核各子公司聯動的主要要素。這種聯動模式追求的是整體規模的提升。中小規模的保險公司產壽聯動往往采用綜合開拓模式，在市場競爭十分激烈的情況下，規模較大的保險公司也會采用這種模式。在考核激勵機制健全、培訓到位、管理規范的情況下，綜合開拓模式可能達到全面提升業務規模的效果，但如果考核不科學、激勵不到位、督導不及時，不僅收不到“全面開花”的效果，而且可能會影響重點險種代理規模的提升和業務質量的保持。 (二)重點險種聯動 是指聯動雙方在重點領域進行合作、在重點險種方面實行交*銷售的一種聯動模式。這種模式把重點效益險種規模的突破作為合作的重點，簽訂重點險種代理合作協議，下達重點代理險種銷售目標，對納入代理協議的重點險種進行考核。產壽險公司在銷產品很多，但意外險等產品，產壽險保障責任大體相同，無法交*銷售；相當一部分產品受各種因素的影響，難以進行代理銷售。部分產品如產險公司的車險、企財險、貨運險、家財險等，壽險公司的新型團體年金、終身壽險等，是產壽公司的重點產品，也是大眾型消費產品，保險責任不重疊，適合進行交*銷售。這種銷售模式重點突出，針對性強，便于培訓和調度，是目前產壽險公司普遍采用的聯動模式。產壽險公司可根據上述產品的特點，制定相應的銷售方案和費用政策，通過重點險種的突破，帶動整體代理業務規模的提升。
|
