隨著我國金融體制改革的不斷深入和外資保險公司的快速發(fā)展，中國人保、中國人壽、中國太平洋、中國平安等規(guī)模較大的保險公司已經(jīng)組建或開始組建保險金融集團。在集團管控下業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，形成戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，是各保險集團公司研究并力求實現(xiàn)突破的重要課題，而產(chǎn)壽聯(lián)動是實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標的重要途徑。 一、產(chǎn)壽聯(lián)動是實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略選擇 產(chǎn)壽聯(lián)動是產(chǎn)壽險公司在保監(jiān)會核準的范圍內(nèi)，相互配合、相互代理保險業(yè)務(wù)的銷售模式。這種模式包括兩個層次：一是不同保險公司之間相互代理保險業(yè)務(wù)；二是集團內(nèi)部產(chǎn)壽險公司之間相互代理保險業(yè)務(wù)。由于同一集團內(nèi)部產(chǎn)壽險公司之間，具有相同的“血緣關(guān)系”，經(jīng)營理念、企業(yè)文化、經(jīng)營政策、信息技術(shù)、管理架構(gòu)等高度統(tǒng)一，集團內(nèi)部進行聯(lián)動，可以使聯(lián)動指標更具有約束力，風(fēng)險管理便于協(xié)調(diào)，后援支持得到保證。 (一)實施產(chǎn)壽聯(lián)動，有利于盤活內(nèi)部資源、攤薄運營成本 在資源存量方面，產(chǎn)壽險公司具有不同的資源優(yōu)勢。產(chǎn)險公司的資源優(yōu)勢在于公司有良好的客戶群；壽險公司的資源優(yōu)勢在于有龐大的營銷展業(yè)隊伍和長期的客戶群體。擁有產(chǎn)壽險公司的保險集團，由于諸多因素的影響，在產(chǎn)壽險分業(yè)經(jīng)營后，對集團現(xiàn)有保險資源的發(fā)掘和利用方面缺乏應(yīng)有的力度，保險資源的利用不夠充分，喪失了許多市場機會。保險集團對現(xiàn)有保險資源可以通過集團內(nèi)部管理的“有形之手”，搭建實現(xiàn)集團內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)的直接載體——資源共享平臺，提高現(xiàn)有資源的使用效率，使原先沒有充分利用、不被利用的閑置資源在公司內(nèi)部得到全面充分的利用，使集團資源的內(nèi)部配置效率高于外部市場配置的效率，產(chǎn)生范圍經(jīng)濟和規(guī)模效應(yīng)，促使每個業(yè)務(wù)單元整合產(chǎn)生的績效大于每個業(yè)務(wù)單元單獨產(chǎn)生的績效之和，達到產(chǎn)、壽、員工三贏，收到1+1+1>3的效果。同時，實施產(chǎn)壽聯(lián)動，一方面，公司可以通過交*銷售獲得新的業(yè)務(wù)量，降低人均銷售成本，更重要的是在保險市場代理手續(xù)費持續(xù)上升的情況下，集團內(nèi)部子公司之間相互代理，能夠大大減少代理手續(xù)費的支出；另一方面，能夠有力地支持集團內(nèi)部子公司的成長與發(fā)展，尤其是新成立的子公司，可通過分享集團的共享資源，減少啟動資金，節(jié)約建設(shè)時間，提高效益產(chǎn)出。 (二)實施產(chǎn)壽聯(lián)動，可以有效提高整體市場競爭能力 目前，聯(lián)動銷售已成為許多保險公司市場競爭的手段。臺灣國泰金控旗下的產(chǎn)險子公司，每年通過兄弟公司國泰人壽強大的業(yè)務(wù)銷售網(wǎng)絡(luò)所收取的保費占總保費收入的65%以上。在內(nèi)地市場，越來越多的保險公司已經(jīng)啟動聯(lián)動銷售的代理模式，如中�？毓蓪ζ煜碌奶疆a(chǎn)壽險公司及太平洋公司、平安公司轄屬的產(chǎn)壽險公司都在交*代理方面進行了探求和嘗試。據(jù)統(tǒng)計，2005年，平安壽險公司為平安產(chǎn)險公司代理的業(yè)務(wù)收入達到10億元，并貢獻了大量的承保利潤。隨著保險主體快速增加，保險集團公司只有充分發(fā)揮好集團化經(jīng)營具有的業(yè)務(wù)協(xié)同等方面的組織優(yōu)勢，避免同室操戈、互筑壁壘，才能保持較強的持續(xù)競爭力，確保多年來的經(jīng)營成果和市場地位�？梢哉f，集團公司實施產(chǎn)壽聯(lián)動戰(zhàn)略，既是保持與市場上現(xiàn)有同業(yè)競爭能力的要求，也是能與未來更強大的綜合經(jīng)營者同臺競爭的必要準備。 (三)實施產(chǎn)壽聯(lián)動，可以滿足客戶對保險的多元化需求 我國對外開放和經(jīng)濟發(fā)展步伐的進一步加快，人民生活水平的不斷提高，必然決定了保險市場需求的多樣化，單獨的產(chǎn)險或壽險產(chǎn)品已無法滿足客戶的全部保險需求。據(jù)調(diào)查顯示，近55%的被調(diào)查者對眾多保險公司及保險產(chǎn)品不知如何選擇，50%以上的被調(diào)查者對購買單一保險品種不感興趣。由此可見，傳統(tǒng)的單一產(chǎn)品推銷方式已不適應(yīng)客戶多元化的消費需求。保險公司的管理體系應(yīng)當順應(yīng)市場的變化，盡快實現(xiàn)從“以保單為基礎(chǔ)”向“以客戶為基礎(chǔ)”的轉(zhuǎn)變。人保、人壽、太平洋、平安等集團公司在2000年實行分業(yè)經(jīng)營前，實行產(chǎn)壽險混業(yè)經(jīng)營，員工具有較豐富的交*銷售經(jīng)歷，在產(chǎn)壽聯(lián)動方面具有一定人員、銷售優(yōu)勢。因此，實施產(chǎn)壽聯(lián)動，不僅可以彌補單獨的產(chǎn)險產(chǎn)品或壽險產(chǎn)品保障面窄、難以滿足客戶綜合需求的需要，進一步完善集團整體銷售體系，保持和提升公司在客戶中的影響力，而且可以提高業(yè)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，增加業(yè)務(wù)人員的收入，穩(wěn)定員工隊伍，提高整個集團的經(jīng)營效益。 (四)實施產(chǎn)壽聯(lián)動，有利于保險品牌的鑄造 集團公司不僅應(yīng)有較強的品牌管理能力，而且更需要對集團品牌形象與聲譽進行系統(tǒng)開發(fā)和經(jīng)營，通過深度挖掘品牌價值，集中開展市場推廣，提高品牌強度。跨公司聯(lián)動，雖可以有效地推動聯(lián)動雙方業(yè)務(wù)的增長，但由于經(jīng)營理念、文化底蘊、管理水平、網(wǎng)絡(luò)體系、服務(wù)力量等不盡相同，在前期承保特別是后期服務(wù)方面可能存在著較大差異，存在著推諉扯皮、一損俱損的風(fēng)險。集團內(nèi)部聯(lián)動，一是統(tǒng)一晶牌示人，在為客戶提供全方位、多層次服務(wù)的同時，向社會充分展現(xiàn)集團公司的品牌和實力。二是在前期承保特別是后期服務(wù)方面便于協(xié)調(diào)，能夠為客戶提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，提高客戶的滿意度和忠誠度，有利于公司品牌的鑄造和維護。三是有利于內(nèi)部業(yè)務(wù)銜接。隨著產(chǎn)險公司經(jīng)營范圍的擴大，產(chǎn)險公司的短期意外險等部分產(chǎn)品與壽險公司的部分健康險相似或雷同，在市場競爭中存在著“同室操戈”現(xiàn)象。產(chǎn)壽聯(lián)動，可以在業(yè)務(wù)方面進行有效的銜接，在對一些比較大的客戶公關(guān)方面做到統(tǒng)一步驟，避免自相殘殺，有利于維護行業(yè)信譽。 |
