李 源　楊沛霆
（《中外管理》2006年第3期）

讓價值不再停留于理論

　　“江淮汽車是我所見過的最接近學習型組織的企業。”
彼得·圣吉——《第五項修煉》的作者、學習型組織概念的創始人，在考察江淮汽車集團之后如此評價。
　　自從上世紀90年代中期，《第五項修煉》及所提出的創建“學習型組織”理論被引入中國以來，憑借其低門檻、高境界的特點，再加上其內涵的東方哲學觀，而迅速風靡整個中國企業界與學術界。如果說，90年代初誕生的另一企業管理思想“企業再造”理論，只是觸動了已然成熟的大型企業，那么打造成“學習型組織”，則幾乎成了中國所有類型企業共同的夢想！
　　然而，“學習型組織”在中國又是尷尬的。
　　太多的人在贊嘆學習型組織對于提升企業競爭力的巨大價值，但卻幾乎沒有人能夠用業績來證明這種理論上的價值；太多的企業在執著地談論學習型組織，卻鮮有企業能夠真正執著地將其表現為行動，更不用說取得令人信服的成果。
　　“很多所謂的‘學習型組織’都是走形式！是拿企業的行為往學習型組織去靠，只為做表面文章。”學習型組織研究專家葉延紅一針見血。
學習型組織要講行動，而不是理論。
　　難能可貴的是，十多年來，江淮汽車沒有把學習型組織當成招牌或一場運動，而是用不懈的實踐與驕人的業績，證明了學習型組織不僅僅是看上去很美……
唯一的利潤增長是如何煉成的？

江淮汽車：令人驚異的例外

　　對于很多汽車企業來說，2005年是個讓人不愿回首的年頭。
　　根據商務部最新統計：2005年1-11月的汽車整車銷售收入同比增長僅為8.69%，利潤總額卻同比下降196.25億元，降幅達到29.79%。
　　與此同時，國內13家重點汽車企業，利潤同比下降40%。而獨獨例外的那一家，卻反而銷售收入同比增長15.54%，大大高于行業平均水平；利潤同比增長27.63%，更是14家重點企業中唯一利潤正增長的企業。
　　這個逆勢崛起的“另類”，就是地處安徽的江淮汽車。
　　略知江淮汽車的人或許驚訝：這是當年那個瀕臨倒閉、根本生產不了汽車的“汽車企業”嗎？不熟悉江淮汽車的人或許困惑：相對于合資多年、背靠全球巨人的三大汽車集團，江淮汽車憑什么逆風飛揚、一枝獨秀？
而熟悉江淮汽車的人一定會感嘆：這不是什么神話，也不是一個偶然的奇跡，而是一個企業堅持一個信念并獲得成功的真實故事。

　　“例外”的意外答案

　　從一個瀕臨倒閉的工廠，上升為一個國內排名前10位的造車集團，并在2005年獨領風騷，于是集團董事長左延安被屢屢問及“江淮秘訣”。他回答：“如果要說有什么秘訣的話，那就是長期以來，我們堅持不懈地抓了員工的教育和培訓，堅持不懈地抓了學習型組織的創建，讓有限的資源發揮了巨大的作用。”
　　在江淮汽車的一間簡潔的會客室里，左延安面對記者侃侃而談。從今天的左延安從容穩健，你無論如何也看不出半點兒江淮當年的狼狽。
　　可事實上，如同很多國有企業在上世紀80年代末遇到的尷尬一樣，江淮汽車也一度陷入難以為繼的窘境，甚至不得不以生產老鼠夾子、旱冰鞋等“小兒科”來換米下鍋。1990年，左延安上任。他整合所有資源，全部投入到了當時國內還沒有廠家涉足的客車專用底盤項目上。“分析當時的市場環境和我們的生產能力，底盤項目是我們走出困境最好的一條路。”在外人看來，左延安押寶底盤無異于一次生死攸關的“賭博”，但投注客車專用底盤市場這一片當時的“藍海”，江淮實現了一役翻身。
　　“冬天穿棉襖，夏天戴草帽。”左延安用了一句歌詞來解釋底盤項目的成功。“關鍵就是在合適的時間，合適的地點，做合適的事。”他說，“也就是對環境正確的認知，以及對自己準確的認識。”
　　“為什么我們1996年時沒有上ERP？為什么1990年我們砍掉了發動機項目，2001年又重新啟動？這都是學習《第五項修煉》、系統思考、系統運作的結果。”左延安說。
在江淮汽車采訪時，記者所到廠房、車間、辦公樓，到處都能看到“系統思考，團隊學習，協調平衡，追求卓越”這樣的標語，事實上這也昭示出了為什么江淮能成為14家重點企業中另類上行的答案。

從用手做事，到用心做事

　　“所有的學習型組織都有兩個特征。”左延安說，“第一，有一個與時俱進的價值觀；第二，這個組織有反思的能力。”
　　熟悉《第五項修煉》的人都知道，反思是彼得·圣吉的核心思想之一，而如何將之用于實踐，并產生效果，江淮頗有心得。“學習型組織就是要防微杜漸。”JAC大學校長康易成說，“學習型組織的魅力就在于：問題剛剛暴露，就能盡早地反映出來，這就需要每個人不斷地找出自己的問題。”
　　然而總是要跟自己“過不去”，其實并不容易，尤其是邁出第一步的時候。
　　江淮的技術研發部門定期要對圖紙進行評審。從前這個活動都是由部門領導來做，但如何能讓活動從一個由上至下的評審變為從下至上的學習呢？于是江淮決定讓每個員工都可以對圖紙進行評價，提出自己的意見。然而一開始，制圖人對這種方式本能上無法接受——誰愿意讓大家對自己的圖紙指手畫腳？而員工們也不大放得開——誰愿意干得罪人的事呢？
　　“后來我們決定：把繪圖人的名字遮擋起來，這樣作者不覺得沒面子，員工們也可以開誠布公。”康易成說。然后，再將員工們對圖紙的意見進行總結反饋給制圖人。
　　能夠在不失顏面的情況下聽到來自各方面的意見，制圖人頗受啟發，很多問題豁然開朗。底盤設計部工程師李學增說：“通過圖評活動，我發現我好像比以前能接受別人的意見了。光看圖紙很有局限性，我可能只關注我自己的分組，但到了現場我就能注意到相關分組，注意到系統，我的設計才能更完善。”
　　“員工的心態隨著活動的開展發生著變化，由最初的事不關己到關注，進而到理解，最后轉變為支持。交流由聲調高、態度遠，變為態度近、聲調低。”康易成說，“后來，名字也不再遮擋了。比起圖紙的完善，這種心態上的轉變，在我們看來更可貴，更有意義。”
　　“讓員工學會用‘心’做事才是管理的最高境界。讓員工學會用‘心’做事而不是用‘手’做事，再嚴格的制度都做不到，只有通過潛移默化來塑造。”江淮股份總經理安進如是說。

“活出生命的意義”

　　對于進行了10年學習型組織建設實踐的江淮來說，什么是它心目中完美的學習型組織呢？“世界上沒有完美的學習型組織，只有最接近學習型組織的企業。”左延安說，“江淮只能不斷地靠近，不斷地完善。”而對于一個不斷趨于完美的過程來說，最大的障礙是什么？“是對新成員、新事業的培訓。”康易成坦言，“如何讓新鮮血液融入江　　淮文化，讓學習型組織建設穩定持續地發揮作用，是我們面臨的挑戰。”
　　2002年，現在的江淮專用車公司加入到江淮，作為一個瀕臨倒閉的企業，剛剛進入江淮的大家庭，新團隊在文化上有些格格不入。“我跟左總舉例，江淮已經上高速公路了，已經跑到120邁，但我這個團隊一下子被帶上高速，那一定是頭昏眼花。”專用車董事長朱德訓說。
　　此時恰逢彼得·圣吉團隊到江淮考察，對江淮提出了將企業愿景分解到個人的建議，這讓江淮眼前一亮，同時讓左延安對如何帶動新團隊有了想法。于是2002年，愿景分解的試點工作在專用車公司展開。
　　“將企業愿景層層分解到基層，最終落實到個人，是我們從2002年做學習型組織創建‘落地’的一個重要舉措。”專用車公司黨群部的部長潘孝柱說，“最主要的一個目的，是讓愿景成為服務企業，成就自我的原動力。”
　　“于是我們就制定了企業的當年愿景和3年愿景，然后層層分解：為了達到這個共同的目標，每個部門要做什么？為了這個部門的目標每個班組要做什么……以此類推到個人，讓每個人都有一個愿景。”潘孝柱說。
　　在自上而下分解的同時，自下而上的工作隨即展開。當愿景分解到個人的時候，重要的一步是進行評估——這個愿景是否跟個人情況、本職工作相結合，隨后跟蹤考核。
為了鞏固個人愿景對員工的激勵，專用車公司推出了“一句話愿景”活動。記者看到，在干事張爽的桌子上放著這樣一個牌子：“現在跟著別人干，半年試著自己干，一年我帶別人干”。
　　“這是我的一句話愿景，這個牌子仿佛一面鏡子，讓我時刻檢視自己的工作。”張爽說。“不覺得有壓力嗎？”記者問。“有壓力才有動力啊！”剛剛24歲的張爽笑著回答，“我更愿意把這種愿景看成個人價值的實現。”
　　愿景分解到個人，目的就是要讓大家知道：在公司眾多的重點工作中，自己能圍繞企業目標做哪些事情。很多企業有很好的戰略，卻不能很好地實施，就在于它總是浮在口號里，而不能真正明確進入并指導員工的言行。而江淮的愿景分解工作，無疑真正讓戰略的實現切實分擔到了每個員工的身上。
　　“團隊學習跟個人修養還不太一樣，它更強調個人跟組織的進步相結合。大家在一起，是為了達到共同的組織目標，而在一起共同學習。”左延安說，“彼得·圣吉的理論中，有一個重要的觀點，就是：讓組織中的每個成員，都能活出生命的意義。”學習型組織希望所有的員工都知道：工作不僅僅是為了賺取生活費，還能實現自我的人生價值。
　　記者在采訪時隨機問到一個正在生產線上工作的工人：“你為什么在這里工作？”“因為在這里讓我感到快樂。”他說。

“我們在練內功！”

　　讓員工快樂，可能是所有有內涵的企業都在追求的。江淮的秘訣在哪里？或許我們能從江淮2000年以來推行的品格訓練中找到答案。
　　2000年年初，中國加入WTO，國內企業紛紛討論如何應對，學術界也眾說紛紜，或曰技術落后，或曰管理滯延……JAC的領導團隊經過認真反思，卻別有一番見解。董事長左延安是這樣說的：“加入WTO以后最大的差距，不在于科學技術，因為新技術很快就可以被模仿；唯一不能模仿的，就是人的素質！”
　　于是在2000年年底，一項新的培訓——品格訓練在江淮拉開了序幕。
為了做好“品格第一”的培訓工作，公司成立了課題組，負責教材的開發和課程的設計，并精心選擇了6位老師，分別講解12種品格：盡責，整齊，自重，明理，熱誠，守信，寬容，主動，知足，敬畏，公正，感恩。
　　品格訓練的效果是出人意料的。
　　一次“感恩”課之后，一個員工遲遲沒有跟大家一同用餐。回來一問，他說：“我實在等不了了……我打了3個電話，給老師、父母、妻子，感謝他們對我的教育、關心和愛……”
　　“第一期品格訓練時我們誠惶誠恐，卻沒想到效果非常好！”康易成回憶，“我們的品格訓練是先從領導干部開始的，我們強調領導不是教導品格，而是示范品格，同時在企業內部精心營造一種向善、向上、向美的品格氛圍，讓員工接受著潛移默化的熏陶，以此來打造與眾不同的JAC人！”
　　事實上，江淮的品格訓練最終強調的是員工之間的愛與關懷，是領導對員工的傾聽、理解、欣賞。或許這種融洽的氣氛，就是“快樂工作”的首要條件吧。
　　“如果我們認真地研究學習型組織的內涵，就會發現：其中都是有品格訓練內容的。”學習型組織專家葉延紅說，“比如：我們講個人成長，講團隊建設，一個終極目標就是品格與團隊合作精神。人與人之間怎么合作？首先就是要尊重別人。品格訓練培養了員工對職業道德的尊重，強化了（員工對）企業的忠誠度。”
　　“JAC的品格第一工程正是這樣化為源源不斷的實踐能力。JAC有這樣一個推論：品格好才能產生信任，有了信任才能形成合作，有了合作才能形成團隊，好的團隊就能創造奇跡！”康易成說。

左延安的平衡之道

　　“學習型組織最靈魂的東西，就是系統思考。”
　　那么系統思考到底是什么？
　　“就是在各種矛盾中尋求一種平衡。”
這就是左延安及整個江淮汽車的思維模式。
　　不錯，縱觀江淮近年的發展，我們發現：不論是戰略、產品，還是銷售，無不滲透著這種“平衡之道”。

戰略：資源與機遇的平衡

　　1989年，左延安上任之前，就有人當面跟他說：“小左你不適合干領導，你為人太內斂，缺少魄力。”而沒什么“魄力”的左延安在1990年上任后，就立刻做出了面向市場、面向行業、揚長避短、實行產品轉移的戰略決策，下決心做客車專用底盤。正是這一大膽決策讓江淮汽車轉危為安。
　　真正的魄力，是做決策的決斷力。而之后江淮的發展證明：這種決斷力，屢屢奏效。底盤產品當年就銷售1000多輛，在隨后的3年內銷售增幅分別達到100%、150%、200%。
　　左延安自己總結：戰略制定很重要的一點，是對外部環境的認知，及對內部資源的把握；另一點，就是企業尋找、整合資源的能力。兩點結合就成了左延安屢屢提及的“系統思考”。
　　底盤項目的成功，讓左延安嘗到了“系統思考”的甜頭。而系統思考也從此成為江淮最重要的核心理念。
　　有了底盤的基礎，江淮重新開始造車。接下來的發展，江淮仿佛上了快車道：1995年開發輕型卡車，到2005年占據市場份額第二，自主品牌里獲利能力第一，并拿到了8000臺出口訂單，江淮輕卡摘得出口量桂冠；2002年瑞風商務車下線，短短3年間成為國內MPV市場老大，在大MPV市場中更是占領56%的市場份額。
　　中國經濟的超常規發展和目前的國內外環境，為汽車工業提供了千載難逢的重要發展機遇，2005年江淮提出了要實現戰略轉型，全方位利用和獲取資源。“我們掌握的資源有限，因此要敢于突破，通過各種資源渠道來積極獲取，在企業轉型和發展的過程中培育起整合全球資源的水平和能力。”面對一連串令人激動的戰略調整的組合拳，左延安解釋起個中原因時卻頗為平靜：“這又是一個系統思考的結果。”

經營：節奏與成本的平衡

　　事實上，每個項目的上馬，左延安都頂著極大的壓力。——1995年上輕卡，大家不理解：“底盤做得好好的，干啥要上輕卡？”——2000年上瑞風，大家又不理解，別克、金杯已經在市場上做得順風順水，為什么要去碰那個釘子？——即將在2006年上馬的乘用車項目，同樣遭到質疑。
　　“人無遠慮，必有近憂”。和很多成功企業家一樣，左延安也總是將經營企業比喻為“如履薄冰”。市場的脆弱和吞噬能力，足以將一個企業淹沒。“當大家都趕一個潮流的時候，都認為是必然趨勢而一哄而上時，正是成本最高的時候；而當大家都不看好一個市場的時候，恰恰也是它最冷靜的時候。最近乘用車市場低迷，以及部分原材料降價，成本相對低。”江淮汽車股份公司總經理安進如此解讀左延安的決策，“這個時候進入市場，不也是合適的時間做合適的事嗎？”輕卡和瑞風都可謂是反經濟周期運作的例子。“所謂反經濟周期運作，就是把握發展節奏和發展成本之間的平衡。”

產品：“高”與“低”的平衡

　　2005年年底，江淮汽車的第一款SRV下線，2006年江淮將進軍乘用車市場，江淮到了一個新的戰略轉型期。“如果一個產業，沒有自主創新，這個產業就是空殼產業。所以我始終將自主品牌作為第一挑戰。”左延安說。
　　“在我看來，現在中國的汽車工業好有一比——‘二戰時期’，因為世界上的大品牌都在中國這塊市場上廝殺。”那么江淮，無論是現在還是將來，靠什么在混戰中取勝？“性價比！”左延安對此相當自信：“我們叫‘高一點低很多，低一點高很多’”：對比國外一流的產品，國外的技術要比江淮高一點，但是江淮的車價卻比他們低很多；而對比國內的產品，江淮車的價格只高一點，但性能卻高很多，“江淮所有的車都是這樣定位的。”左延安說。江淮的輕卡、MPV就是在這一高一低之間，成功占領了市場。
　　“汽車工業的風水正在轉向中國。卡車已經有這樣的苗頭。”左延安頗有預見地說，“而未來的中國汽車工業，必將逐鹿中原。”在左延安看來，安徽是最適合生產汽車的地方，雖然不是東部沿海城市，也沒有劃入西部大開發，但是安徽貫通中原，南北聚力，臨江通海，交通非常便利；安徽又是能源大省，資源豐富，是制造業發展的福地；中國科學技術大學、合肥工業大學等高等院校為工業發展提供了人才資源，但企業卻不需要承擔發達地區的人力成本；而且，“安徽的地緣文化是支持民族企業的，這里的環境更適合國內大企業發展。”采訪中，左延安偶然也會從一貫的低調中跳脫出來，言談中盡顯新徽商的精明與智慧。

發展：效益與責任的平衡

　　在2005年“第14屆中外管理官產學管理峰會上”，企業的社會責任又一次成為焦點話題。企業在消耗社會資源的同時如何承擔社會責任，已經成為中國企業不可回避的問題。對于這一點，江淮從來沒有回避。“企業的發展絕不能以犧牲環境為代價，淮河水怎么清？企業是要有實際行動的。”左延安說。
　　在江淮的上游供應商中，很多廠家曾經使用大量外包裝，而這些包裝都是只用一次，從不重復利用，造成很大浪費，而且污染環境。“從1998年開始，我們就要求供貨商回收包裝，如果不回收，就給予一定的處罰。”江淮集團安凱客車公司總經理助理汪先鋒說。廠家當然不干，包裝成本是計入產品售價的，回收起來又麻煩，憑什么多道手？于是江淮就給他們3個月的期限實現免包裝，3個月過后還不改，就換供應商。汪先鋒說：“我們通過不斷的交流溝通，慢慢的他們就接受了。”

管理：中庸之道的平衡

　　左延安欣賞豐田奉行的中庸之道。而這個發源于中國的哲學思想，也被左延安充分運用到了企業管理中。“中庸之道就是平衡。”左延安說，“我們不趕時髦，更不會做秀。我們走中間道路，避免極左和極右造成管理成本的增加。”
　　制度管理很重要，但是會給人以壓力，一旦壓力撤除，極易復原。那么是不是就應該更強調人本管理？“我們一直強調人本管理，但是要承認：人的覺悟是有限的，因此我們要在制度管理和人本管理上尋找一種平衡”。
　　其次是“剛性變形和塑性變形”之間的平衡。剛性變形就是強制員工的行為，但是一旦將剛性的力量拿開，員工的行為就可能會反彈，而所謂塑性變形就是用不斷的教育和培訓，將企業倡導的行為準則內化成為一種習慣，就不會出現反彈。這兩者間也要有個平衡。
　　還有正激勵和負激勵的平衡；適度的競爭與合作的平衡。江淮的管理就在這些平衡點中探尋著自己的管理之道……
　　也許這些“平衡”看起來更像是左延安個人的思維方式，但事實上，這種平衡之道已經滲透在整個江淮的管理之中。當記者在江淮采訪時，一位工人告訴了記者他眼里的系統思考：“當我們考慮一件事的時候，我會站在企業的角度看，而不只是考慮這件事對我個人或者班組是否有好處。”
　　如果系統思考只限于企業內部就未免狹義。
　　事實上，江淮汽車正在醞釀更廣泛的“系統思考”。因為“未來的競爭將不再是單個企業之間的競爭，而是會演變為不同企業群落之間的競爭。也就是要用文化、技術、關系等把供應商和經銷商結成長期的學習伙伴，結成一個企業生態群落，形成群落競爭優勢，從而共同成長和發展。”左延安說。
　　將系統思考延伸到上下游，把企業價值鏈打造成協同體，已成為江淮汽車的下一個目標。