為貫徹落實全總工宣調研函精神，我們在武漢、咸寧、東汽、江漢油田、大橋局、中建三局、長航集團、省國防等地方和企業，對企業技術工人培訓及教育經費提取與使用情況進行了調研。調研顯示，近幾年來，在創建學習型社會的大環境下，全國十部委聯合開展“創建學習型組織、爭做知識型職工”活動得到各類企業的積極響應，有力地推動了職工隊伍素質進一步提升，人才結構進一步優化。但是，目前企業技術工人隊伍總量不足，總體素質偏低，結構失衡，據我省勞動部門統計，我省擁有高級技術職稱的（高級技工、技師、高級技師）僅約33萬人，僅占我省職工職工隊伍總人數的9％。高技能人才嚴重不足已成為制約我省經濟發展和阻礙產業升級的“瓶頸”， 給企業的生存和發展帶來嚴峻挑戰，下面將調研情況報告如下：

1、倡導“我培訓我受益”的理念。許多企業在廣大職工中進行市場競爭意識、深化改革意識、終身學習意識的教育，使職工逐步認識到：企業與職工是共同利益體，企業的發展離不開職工，職工的成長也要靠企業的培養。一方面，企業培訓可以使職工的綜合素質得到提高，提高企業競爭實力。另一方面，職工生存和競爭能力的全面提高，更能使職工個人終生受益，這是職工得到的最大的“福利”，也是企業對社會的最好貢獻。“我培訓我受益”的理念深入人心，職工自覺學習，實現了“要我學”向“我要學”的根本轉變。
2、培訓成為“一把手”工程。冶武勘制定了以人為本、實施人才強企的發展戰略，確定了職工培訓在企業中的戰略地位，制定了人才培養計劃，并把職工培訓確定為企業的“一把手”工程，由公司“一把手”每年向職工代表大會報告培訓工作的情況，接受職工的檢查和監督。同時，也將各單位職工培訓工作的實績，作為對各級領導任期考核的重要內容之一。近年來，中冶武勘累計培養高級管理人才96人、高級專業技術人才149人、戰略后備人才245人，職工年人均培訓學時達到30學時。

3、建立培訓長效機制。一是建立崗位分析機制。崗位分析是重新鑒定員工的崗位技能和從業水平的基礎。許多企業在崗位分析的基礎上，本著缺什么補什么宗旨，開辦了一系列提升崗位技能培訓班，使一線員工整體素質進一步得到提高。二是建立職工培訓長效機制。東汽公司按照“優秀人才優先培養，關鍵人才重點培養，稀缺人才加緊培養，一般人才有計劃分層次培養”的原則，建立了與高校聯合辦學、技師輪訓、選拔工種帶頭人、名師帶徒、海外培訓、建立工種培訓基地、優秀班組長大專班等職工培訓長效機制，并取得很好的效果。三是推行用人競爭機制。許多企業依照崗位職能和上崗素質能力要求，實行全員競聘上崗，以崗定薪，以績定效，將企業培訓需求轉化為員工的個人發展的迫切需求，最大限度地調動了員工自主學習和參加培訓的積極性。四是完善激勵機制。有的建立了培訓師獎勵基金，鼓勵學有專長，技有專攻的員工，以身示范，傳授知識，帶徒學藝，崗位比武，及時給予物質和精神上的獎勵。有的設立了“學習創新”基金，根據員工的貢獻分設“小改小革”、“管理進步”、“創新成果”等獎項，以此激勵員工。有的制定了首席技工津貼，每兩年評選一次，營造了平等競爭，優勝劣汰的氛圍。有的建立員工培訓積分檔案，培訓積分多少與年終績效評定檔次掛鉤。五是建立考核機制。電信行業對員工培訓效果進行評估，被評估不合格的員工除在規定的期限內補齊學習課程之外，在當年不能參加高于現在崗位的競聘，對被評估為特別差的員工實行降崗。

4、拓寬培訓方式。一是推進網絡化學習模式。企業普遍都在內聯網上建立了學習網站或專題網頁，學習資源掛到內聯網上，使廣大職工能夠在內聯網上開展論壇交流、電子日記、視頻培訓等自主學習，即節約了教育學習成本，又實現了師資資源共享，激發了職工自主學習的熱情。二是鼓勵拓展個性化學習方式。倡導“快樂學習”法，由員工自發組成各種學習興趣小組，企業提供必要的學習活動條件，并定期檢查通報各小組學習活動開展情況。各小組在學習活動章程的約束下開展活動，滿足了技術工人個性化學習的需要。三是依托企業所屬教學基地開展培訓。長航集團每年有計劃對各級管理人員進行為期30天的輪訓，聘請大專院校資深教授和有關專家授課，幫助各級管理人員掌握新知識新科技，培養和提高其綜合素質。四是開展全員培訓活動，堅持職工崗前培訓，實行持證上崗的準入機制。五是充分發揮工人精英的骨干作用。針對工作難點，以設備故障分析會、案例反思等形式，組織員工深度匯談，技術交流，共同討論解決難題，工人精英的骨干主動奉獻自己的“絕活”，實現經驗共享，熔煉團隊精神。六是深入開展崗位練兵、技術比武、模擬演練活動，武鋼公司工會成立了武鋼發明者沙龍，創立了集科普宣傳基地、創意研發基地、技能培訓基地和成果轉化基地等多項功能于一體的工人科技產業園，搭建了技術交流、技術培訓、技術應用和技術推廣平臺。

湖北回天膠業股份有限公司打造人才“金字塔”工程。制定了全員參與的“金字塔人才工程計劃”，把各類人才按比例搭配，形成“塔尖”、“塔身”和“塔基”三個部分，進行優化“塔尖”，強化“塔身”，固化“塔基”的學習培訓。將“塔尖”上的研發型的高層領導和專家送到國內外高等學府，接受系統教育，拓展自主創新思維模式。對送出去人員，公司規定學完歸來后，每人必須有10個課時的授課任務，要把自己所學的知識傳授給他人，逐漸形成一人學習，眾人受益的團隊學習機制。將“塔身”起著承上啟下作用的中堅力量的中層管理干部、技術人員和業務骨干，每年分期分批進行15天的全脫產輪訓，不參加輪訓或輪訓不合格的人員來年不再聘用。將“塔基”的基層員工，著重激發他們的學習熱情，培養終身學習的好習慣，開展了每周“40+4”模式（每周40小時工作，4小時培訓）。

5、加大技能考核力度。江漢油田成立了由黨政主要領導、分管領導、相關職能處室領導為成員的“江漢油田職業技能培訓考核委員會”，主要負責油田技工隊伍建設、培訓考核工作的宏觀管理和重大決策。委員會下設辦公室和培訓基地。辦公室設在人事勞資部門，主要負責編制培訓規劃、制定培訓政策、指導業務工作、組織考核鑒定、核發職業資格證書等工作；培訓基地具體負責教學大綱的制訂、教學計劃的實施和技能人才的培養等。目前，油田已形成了局、處、礦（大隊）三級聯動的組織管理網絡，以及統籌規劃、歸口管理、分類實施、責權明晰、培訓、考核、鑒定、使用、待遇一體化管理的職工技能提升工作體系，共有職工培訓中心3所、技能訓練基地23個、職業技能鑒定中心1個、職業技能鑒定站14個，專職教師358人，職業技能鑒定考評員隊伍580人，培訓鑒定督導員78人，做到了機構到位、人員到位、措施到位。先后出臺了《江漢油田職業技能培訓管理辦法》、《江漢油田職業技能鑒定實施細則》等12項管理制度，不斷完善、創新技能人才培訓考核方式，變單一技能培訓為復合技能培訓、變指令性培訓為“訂單式”培訓、變“封閉式”培訓為“開放式”培訓、變課堂培訓為案例與現場相結合的培訓、變企業自主培訓為國內與國外項目相結合的培訓。

（二）被調查企業技術工人隊伍面臨的問題

1、職業技術教育發展滯后。近年來，企業里的一些技工學校，因企業經濟效益不佳而日漸萎縮，出現了效益差、招生難的惡性循環，相繼關停并轉，或承包給個人。承包給個人的職業技術學校，什么課程賺錢開設什么課程，將傳統的技術工種逐漸荒廢。職業技術教育發展的滯后，導致了產業技術工人的青黃不接，產生斷檔。國防江山重工集團公司生產一線職工占全公司全員人數的70%以上。技術全面，能夠獨擋一面的占40%，其他30%的職工素質普遍較低，職工素質培訓機制有待進一步健全的空間較大。

2、企業技術工人隊伍斷鏈。一是企業內部結構性調整，40、50歲以上的老職工提前內退離崗，每年只有少量的新工人招聘入廠。在優越環境下成長起來的獨生子女缺乏刻苦鉆研技術，吃苦耐勞的精神，一些高超獨到的技法和技能，后繼乏人。二是部分企業受急功近利思想的驅動，不重視技術工人的培訓。在對職工教育培訓經費提取和使用上，沒有按照國家政策規定執行，而是打折扣，另搞一套。三是相當一部分技工學校處境艱難，經費和生源嚴重不足，也是導致技術工人“青黃不接” “絕技”、“絕活”面臨“絕跡”的危險的重要原因。

3、技術工人得不到尊重。多年來社會上形成的人才觀念的誤區，重學歷，輕技能，只承認科技人員、管理人員是人才，不承認技術工人也是人才。在企業里對技術工人分配不公，待遇差，技術工人與干部、管理人員在身份、地位、收入和福利待遇等方面“徑緯分明”，天差地別。在社會上存在著鄙視工人的傾向，技術工人的發明創造、技術革新成果沒有得到與其創造的的價值和貢獻相對應的重視和獎勵。加薪、晉級、提升等諸多“好處”樣樣都以文憑論，掙個文憑比練絕活、學技術要有用得多，導致工人中缺乏學習鉆研技術的積極性，一部分“能工巧匠”，技術拔尖的技術骨干轉崗或流失，應聘到經濟發達的地區或經濟效益好的企業謀職，留下來的技術工人相當一部分人不安心本職工作，不愿意長期當工人，使得我省技工短缺狀況雪上加霜。

4、人才高消費觀念的影響。當前，很多企業在招聘人才，使用人才上認為文化層次越高越好，明明是普通技術工人可以勝任的崗位，卻偏偏要招本科生、研究生來裝點門面。時代呼喚“多面手”的技能人才，技能人才成為炙手可熱的“香荸荸”。