在昆明市東風廣場南側，矗立著一座高高的圓柱體大樓，這就是1985年復宮時修建的昆明市工人文化宮。

　　按照市委的要求，這幢大樓將于2007年10月開工裝修，“總投資金近3000萬元，從里到外，全部修飾一新，”文化宮主任高磊興奮地說，“這座大樓已經整整22年了，已經破舊，裝修工程將使文化宮獲得新生。”

　　其實，高磊口中的這個“新生”不僅指文化宮硬件設施和條件的改善，還包括文化宮2003年以來的一場體制性改革，正是這場徹底改革，使昆明市工人文化宮躋身全國工會先進文化宮之列。

　　2003年以前的文化宮，在與人有關的各種制度上，如薪酬、用人、獎懲、管理等均比較落后：人浮于事，上班時間“開小差”的情況比較普遍；許多正式工不干活卻收入高，合同工干活多卻收入低。高磊說：“混日子的很舒服，干工作的很辛苦，這就是當時的客觀現狀。”

　　在昆明市總的支持下，高磊決定從用人制度和收入分配制度入手進行改革。根據工作需要，文化宮設置了三級管理崗位和經營崗位，一二級管理崗位分AB類，三級管理崗位和經營崗位則分ABC三類，所有人員按照“自己愿意干”、“群眾擁護干”、“組織批準干”的原則進行公開平等的競聘，按高磊的話說就是“全員競爭上崗”。

　　“這個制度只承認職工的業績和能力，徹底打破了身份限制，‘官位子’和‘好位子’不再是正式工的專利，我就是個受益者。”因業績能力突出被聘任為文體部副部長的合同工劉曉春說。

　　在工資分配制度上，文化宮把所有職工的檔案工資封存起來，只作為以后退休領取社保金的依據，新工資由出勤工資、工齡工資、崗位效益工資、輔助工資和職務工資5部分組成。其中出勤工資按云南省職工最低工資標準設置，崗位效益工資是浮動工資，與文化宮整體經濟效益掛鉤，上不封頂，下不保底。具體按責任大小、工作難度、技術要求、勞動強度、工作條件、勞動紀律6個要素來確定。

　　如此一來，干與不干、多干與少干、干好與干壞，落實到個人經濟利益上就完全不一樣了。李勇剛也是合同工，現任物業管理部電工組組長，月工資由改革前的1200元，增加到現在的1600元，劉曉春則由1200元增加到2100元。

　　“現在這個制度好啊，”李勇剛說，“你是為自己干，如果不好好干等于把自己給炒了，我們都是40來歲的人了，很珍惜這個工作機會。”

　　改革后，經有效安置，職工由172人減為86人，但高磊說還可以再減二三十人，“至多50人，足夠了。”

　　文化宮屬于工會系統，文化宮的改革要盡可能平穩過渡。不能導致職工失業，如果工會自己的所屬單位還有下崗失業工人，就不好去做別人的工作了。因此，昆明市工人文化宮的改革始終以職工利益為出發點，以工會文化事業獲得發展為落腳點，“我們的改革方案都是經職代會審議通過才執行的。”高磊表示。

　　改革激發了職工的創造力和凝聚力。2005年，云南省總組織赴三峽慰問3000多名滇籍職工，高磊請纓由文化宮擔綱，當時有領導問高磊“演砸了咋辦？”高磊說：“演砸了，我就沒臉見江東父老，也沒臉再繼續干了。”其實，高磊的底氣就在于他相信改革后的職工隊伍“特別能戰斗”。果然，文化宮的“演出”圓滿成功。改革催生了文化宮職工的主人翁意識。李勇剛表示：“現在，如果我發現水龍頭漏水了就會去關閘修理，因為我覺得不是水滴走了，而是文化宮的效益淌走了。而以前，我絕不會管，因為這是水暖工的事兒，與我電工無關。”

　　改革同時節約了文化宮的開支。文體部改革前有19人，每年花費二三十萬元，現在只有6人，每年可省下20多萬元；水電費開支以前是每年幾十萬元，2006年僅為6.28萬元，與2005年相比，節約了25.14萬元。