建設集團榮獲黑龍江省五一勞動獎狀和
“創建學習型組織標兵單位”榮譽稱號

　　幾年來，建設集團從提升職工的學習力和創新力入手，以“創建學習型組織，爭做知識型職工”活動為主線，精心培育“三高”人才隊伍，全力打造“大慶建設”品牌，努力構建學習型企業，實現了企業持續較快協調發展。集團先后被評為全國學習型組織優秀單位、全國學習型組織特別貢獻單位，榮獲2005′學習型組織中國優秀組織獎。2007年7月，被黑龍江省總工會授予省五一勞動獎狀和“創建學習型組織標兵單位”榮譽稱號。
　　一是站在推進企業發展的戰略高度抓“創爭”，提升團隊執行力。為了營造良好的“創爭”氛圍，集團從引進創爭理念和提高職工思想認識入手，層層召開動員會，從企業發展的戰略高度宣講“創爭”活動重要性；組織職工圍繞“為什么要開展‘創爭’活動”、“如何爭做‘知識型’職工”等問題開展座談討論；成立了黨政“一把手”負責的領導機構，確立了“黨政負責，工會實施，各部門配合，齊抓共管”的工作機制，提出了 “實現一個目標，堅持五個立足，做到五個結合，構筑六大體系”的工作思路；設立了“創爭”工作辦公室，開辟了“創爭”網頁，開辦了“創爭”活動簡報，及時交流創建動態及典型經驗；統一印發了《班組（科室）“創爭”活動記錄本》和《員工學習效率手冊》2萬余冊，達到每班一冊，人手一本；向職工推薦了《第五項修煉》、《請給我結果》、《知識型職工學習讀本》等學習資料，引導職工樹立全新的學習理念；選取會議室、食堂、宿舍、車間、施工現場等職工經常聚集的地點，張貼、懸掛、擺放“創爭” 圖板、條幅、標牌，最大限度的營造尊重知識、注重學習、崇尚技能、追求發展的濃厚氛圍。創爭活動使職工思想觀念發生了“三個轉變”：即從要我學習向我要學習轉變；從“灌輸式”學習向自覺學習轉變；從學了什么向學會什么轉變，“用學習提高素質，靠學習改善管理”成為廣大職工的共識，集團上下掀起了新的學習熱潮。
　　二是抓住關鍵環節，建立四項機制，增強團隊學習力。建立靈活運行機制。制定了“創爭”活動三年規劃，下發了“創爭”活動的安排意見；建立了“創爭”工作月度例會、季度自查、半年查檢評比、年終總評制度和信息溝通等制度；完善了職工個人、班組“創爭”檔案，形成“目標、學習、創新、保障、效果評價、特色”六大“創爭”體系。建立學習培訓機制。集團劃拔不少于職工教育經費的50%用于高技能操作人才的培養，并將職業技能培訓和經費規定納入職代會、廠務公開和集體合同內容，從制度上確保職工培訓權利的落實。投入近千萬元資金，改造完善職工培訓中心建設，使之成為具有國家技能鑒定等16項資質的大型培訓基地，建立健全了崗位練兵活動場所60多處、各種專用多媒體教室56間、圖書室187個、配備發放各類圖書 7萬多冊，為職工學習創造了有利條件。建立考核評價機制。編制了《建設集團“創爭”活動考核評價指標體系實施辦法》，建立學習型組織、學習型班組、知識型職工三大考核評價體系，共計298項考核指標；編制了《創建“學習型班組”體系管理手冊》，共計359項管理指標；編制了《創建學習型組織體系運行示意圖》，共計70項管理要素，使創建工作實現了科學管理。建立獎勵激勵機制。大力推行職工職業資格證書制度，建立以能力和業績為導向的人才評價標準。出臺了《核心技術人才管理辦法》等激勵辦法，設立專項獎勵基金，對高技能操作人才、專業技術人才、拔尖人才以及為集團爭得榮譽的特殊貢獻人才進行獎勵。
　　三是構筑職工學習成才的寬廣平臺，提升團隊創新力。集團針對油田基建施工季節性強、點多、面廣、戰線長的特點，精心設計載體，解決工學矛盾，做到“五個結合學習”，實現“五項能力提升”，即結合“精益管理” 學，提升職工執行能力；結合職工技術培訓和崗位練兵活動學，提升職工操作技能；結合職工“讀書自學”活動學，提升職工學習能力；結合生產經營活動學，提升職工實踐能力；結合群眾性經濟技術創新活動學，提升職工的創新創效能力。推行“技術交底授課法、工藝重點觀摩法、操作過程分析法、崗位練兵幫教法、一日以崗議題法”的“五項教育學習法”，積極鼓勵職工投身經濟技術創新工程。開展“創爭”活動以來，累計完成技術革新1295項，新技術推廣775項，其中榮獲國家級科技成果8項，省部級科技成果46項，取得國家專利59項。集團涌現出中油集團技術專家1人，管理局技術專家8人；國家一級建造師78人，一級項目經理248人，持有PMP執業證書的國際項目經理17人，居同行業之首；中、高級技術工人和技師5269人，293人持有德國、日本、法國、美國等國際焊工證書，職工隊伍的整體素質得到大幅提升。
　　四是突出重點，加強學習型班組建設，提高團隊戰斗力。集團堅持職工全面發展與團隊學習并進，實現提升職工素質與提高班組建設水平的雙贏。集團編制了《學習型班組體系管理手冊》，從人本管理、安全管理、現場管理、質量管理等方面全面反映班組日常管理工作，實現創爭工作與班組建設有機融合；總結了“班長領學、現場觀學、集中共學、互動促學、結對幫學”的“五學”學習法，職工立足本崗位，爭創標準崗，形成互幫互學，成果共享的濃厚氛圍，使班組成為企業實施管理、技術創新，持續改進，打造精品的陣地。涌現出馮東波班組、孔德生班組、女子大罐預制隊等為代表的一大批學習型班組。2006年8月，集團油建十一中隊的創建經驗，在全國創建學習型班組研討會上進行了交流，展示了建設集團學習型班組創建的成果。
　　五是培育亮點，打造品牌，彰顯團隊生命力。榜樣的力量是無窮的。集團先后召開 “創爭”工作經驗交流會、“創爭”工作推進會，總結選樹了以“自覺從嚴”學習“好字當頭”創爭，打造具有時代風范的二次創業精英團隊的油建公司十一中隊項目部；巾幗展風采、纖手鑄大罐的化建公司女子大罐預制隊為代表的42個集體典型；選樹了以全國技術能手馮東波、“勇攀技術高峰”的全國五一勞動獎章獲得者劉忠波、中石油技能專家孔德生為代表的102個個人典型，并利用報紙、電視、專題網頁、內部期刊等媒體進行大張旗鼓的宣傳，“為市場提供最好服務，為企業創造最佳效益”、“用大慶精神保證質量，以‘三老四嚴’取信用戶”的核心經營理念變成集團職工的自覺行動，呈現出人人練絕活、崗崗有標兵、班班立新標、層層樹典型的良好局面。創爭活動開展以來，集團及成員單位黨政班子先后多次被評為管理局“模范黨委”、“優秀經營班子”；成員單位管道公司管理工程處被評為中國石油“百面紅旗單位”。集團先后涌現出管道公司等全國“五一勞動獎狀”單位3個，全國“三八”紅旗集體化建公司女子大罐預制隊等11個國家級先進集體，13個省部級先進集體，全國“五一”勞動獎章獲得者李道遠等為代表的國家級先進個人50名，省部級先進個人30多人次。集團初步形成了扁平化的組織架構，管理層級減少，管理鏈條縮短，管理深度增強，提高了集團的行為能力和管理效率，彰顯了經濟效益，實現了1＋1>2的協同效應。2006年，實現財務總收入92.66億元，同比增長34.5%，其中內部市場收入64.25億元，油田外部市場收入28.41億元，同比分別增長33.7%和 36.3%。集團被評為中國“2006年度最具影響力企業”，并成功入選“ENR中國承包商60強”，集團兩個文明建設都取得顯著成果。