對于不少人來說，我們嘴上講的是“績效管理”，實際上心里想的、手頭做的是“績效考核”，不信，看一看案例：“王君給我們的啟示”
　　
　　個案介紹：
　　
　　王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張《××年度銷售統計表》不斷運氣。這也難怪，全公司23個辦事處，除自己負責的A辦事處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，唯獨自己辦事處的作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。
　　
　　在××公司，王君是公認的銷售狀元，進入公司僅五年，除前兩年打基礎外，后幾年一直榮獲“三連冠”，可謂“攻無不克、戰無不勝”，也正因為如此，王君從一般的銷售工程師，發展到客戶經理、三級客戶經理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官——辦事處主任這個寶座，王君的發展同他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。
　　
　　王君擔任A辦事處主任后，深感責任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創佳績。他把最困難的片區留給自己， 經常給下屬傳授經驗。但事與愿違，一年下來，績效令自己非常失望！
　　
　　煩心的事還真沒完。臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外，公司年中才開始推行的“績效管理”還要做。
　　
　　王君嘆了一口氣，自言自語道：“天天講管理，天天談管理，市場還做不做。管理是為市場服務，不以市場為主，這管理還有什么意義。又是規范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場。公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做。考來考去，考的主管精疲力竭，考的員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應付，否則，公司一個大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走。”
　　
　　好在績效管理也是輕車熟路了，通過內部電子流系統，王君給每位員工發送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據員工一年來的總體表現，利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實有些難以的區分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。
　　
　　排完隊，員工的自評差不多也結束了，王君隨機選取6名下屬進行了5-10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現實工作”中去。
　　
　　案例分析：
　　
　　看到這樁案例，不知道你有何感想，但有一點恐怕大家都會想到：“這樣的績效考核到底有什么好處？這算不算是績效管理？”
　　
　　從人力資源部來講，王君上交到人力資源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遺忘掉！考核內容是人力資源部費盡心血，不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來的，但到了各級管理者手中，它象一個死程序、死循環一樣，日復一日，年復一年的在重復使用著。
　　
　　從員工來講，年復一年的、重復撰寫的工作總結，公司和管理者根本就沒有仔細看過，考核真的是一種“形式”，一種真正意義上的“手段”，只要別出錯，結果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一錘子。只要年底努把力，考核結果準不錯。干活不如把上司的脈，做人比做事更重要。
　　
　　從管理者來講，平時工作已經夠忙了，人力資源部還要插一杠子，如果公司廢除考核或將考核權交給人力資源部，那將是一件極為開心的事情。
　　
　　但從實際上來看，王君所在的部門運作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務；他們對誰應該做什么不是很清楚，造成有些事沒有人做，而另外的事大家又重復做；同一個錯誤重復發生，致使每個人都感到了手足無措，但是好像沒有人知道為什么會這樣；而大多數情況下，王君對正在發生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的員工也很忙，經常忙得“不知道為什么忙”。
　　
　　在上面的案例中，王君錯誤地認為績效評價就是績效管理，而績效管理就是填表和交表。
　　
　　因此，要想使績效管理成功，必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識，因為這些錯誤概念能使最好的經理暈頭。
　　
　　績效管理不是：
　　· 簡單的任務管理；
　　· 評價表；
　　· 尋找員工的錯處，記員工的黑帳；
　　· 人力資源部的工作；
　　· 經理對員工做某事；
　　· 迫使員工更好或更努力工作的棍棒；
　　· 只在績效低下時使用；
　　· 一年一次的填表工作；
　　· 績效考核；
　　· 對事不對人；
　　
　　 績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成，并在協議中對下面有關的問題有明確的要求和規定：
　　
　　· 期望員工完成的工作目標。
　　· 員工的工作對公司實現目標的影響。
　　· 以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思。
　　· 員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。
　　· 工作績效如何衡量，即績效標準是什么。
　　· 指明影響績效的障礙并提前排除或尋求排除的辦法。
　　
　　實際上，績效管理是一個完整的系統，這個系統包括幾個重要的構件：目標計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅盯住系統的一個構件，是不能很好地發揮作用的。
　　
　　績效管理不是一個什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協調、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開；難怪有不少管理者在接受績效管理的培訓后發出感慨：“管理者不做績效管理，還能做什么！”
　　
　　績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。

　　績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。

　　通過上述兩大循環，我們不難發現，績效考核只是績效管理的一個環節，它在績效管理中投入的精力應該是最少的！也就是說，我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為它只是反映過去的績效，而不是未來的績效；認為它與管理者日常的業務和管理工作毫不相干，與員工發展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯系，它僅僅成了一種擺設，這樣人們認為它毫無意義也就不足為怪了.