CIO在企業(yè)中究竟是什么地位呢？難道CIO就真的意味著Career Is Over嗎？

　　美國權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)Gartner可不這么認(rèn)為。該調(diào)查機(jī)構(gòu)2006年的一份報(bào)告指出，現(xiàn)在CIO最重要的職責(zé)已轉(zhuǎn)向改善業(yè)務(wù)流程、降低運(yùn)營成本等企業(yè)戰(zhàn)略層面，如何促進(jìn)、保持或是加速企業(yè)的發(fā)展，是他們的首要任務(wù)。CIO已經(jīng)成為企業(yè)高管中炙手可熱的新星，而不是過去默默無聞的“賢內(nèi)助”。

　　另外，還有一些人可能會反對關(guān)于CIO的悲觀言論，例如思科中國的古一思，海爾集團(tuán)的梁旭以及聯(lián)華集團(tuán)的陳爽。這三位CIO經(jīng)歷了IT部門職能轉(zhuǎn)變和企業(yè)戰(zhàn)略的雙重變革，雙重變革帶來加倍壓力，同時(shí)也意味著更多機(jī)會。他們抓住機(jī)會，不僅實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的職業(yè)成功，同時(shí)也領(lǐng)導(dǎo)著IT部門成為企業(yè)撬動地球的新支點(diǎn)。

　　聯(lián)華CIO陳爽：張弛有道

　　陳爽加入聯(lián)華，看中的正是當(dāng)時(shí)聯(lián)華組織變革給IT部門帶來的巨大挑戰(zhàn)。聯(lián)華的全稱是聯(lián)華超市股份有限公司。2001年，這家公司決定從上海、從浙江走出去，發(fā)展成為“全國性的多業(yè)態(tài)”集團(tuán)公司。陳爽作為新的IT總監(jiān)，她的任務(wù)就是要打造更為靈活機(jī)動的IT系統(tǒng)，幫助企業(yè)平衡區(qū)域性發(fā)展與業(yè)態(tài)發(fā)展的關(guān)系。

　　陳爽最先解決的是集團(tuán)信息標(biāo)準(zhǔn)化的問題。作為跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)的集團(tuán)公司，實(shí)現(xiàn)信息共享是保證內(nèi)部溝通與運(yùn)作通暢的基礎(chǔ)。現(xiàn)在，陳爽已經(jīng)在聯(lián)華建立了從前端CRM到后端供應(yīng)商管理的完整的ERP系統(tǒng)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，下一步，她打算完成數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化編碼和報(bào)表體系標(biāo)準(zhǔn)化工作，解決多業(yè)態(tài)模式下多系統(tǒng)運(yùn)作所造成的數(shù)據(jù)不規(guī)范的問題。

　　除了要改造現(xiàn)有公司IT構(gòu)架，陳爽還必須面對公司并購帶來的整合問題。在聯(lián)華通往全國性企業(yè)的道路上，并購是一種重要的擴(kuò)張手段。這些新加入的門店和區(qū)域公司各有各的系統(tǒng)，各有各的做法，情況很是復(fù)雜。陳爽的作法是松散整合與緊密整合相結(jié)合，區(qū)別對待整合對象。

　　當(dāng)并購企業(yè)IT系統(tǒng)尚未建立或不完整時(shí)，采用緊密整合方式，用聯(lián)華的業(yè)務(wù)管理模式全部替換原有系統(tǒng)；如果并購企業(yè)自身有較為完善的IT系統(tǒng)，則可以僅整合主要模塊如財(cái)務(wù)系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)等，留給企業(yè)更多獨(dú)立運(yùn)營的空間。

　　從2001年到現(xiàn)在，聯(lián)華從1000家門店發(fā)展到超過3800家門店，基本上實(shí)現(xiàn)了當(dāng)初全國性多業(yè)態(tài)企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想。陳爽的工作也越來越忙，壓力越來越大。她的體會是“忙時(shí)不失道心，閑時(shí)不迷本性”，要抓住工作重心，平衡時(shí)間。對于陳爽來說，把握整體業(yè)務(wù)方向和跟進(jìn)主要項(xiàng)目，是她最重要的工作。

　　海爾CIO梁旭：把握全局抓細(xì)節(jié)

　　作為中國企業(yè)國際化的先鋒隊(duì)，海爾集團(tuán)最重要的命題之一就是“國際化”。集團(tuán)IT信息推進(jìn)事業(yè)部部長梁旭認(rèn)為國際化就是信息化。

　　梁旭是幸運(yùn)的。海爾管理層非常重視科技在商業(yè)中的運(yùn)用。梁旭記得當(dāng)年集團(tuán)第一次搭建大規(guī)模企業(yè)內(nèi)網(wǎng)時(shí)，他和其他同事提出要上電子化日清，總裁楊綿綿當(dāng)即就表示贊同，并要求所有本部長從第二天開始全部采用日清系統(tǒng)，“要是紙質(zhì)的我就不看”。

　　然而幸運(yùn)的背后是強(qiáng)大的壓力。“管理層對商業(yè)科技的設(shè)想經(jīng)常超出IT部門現(xiàn)有的規(guī)劃”。另一方面，在國際化戰(zhàn)略實(shí)施過程中，業(yè)務(wù)部門對IT提出的需求越來越多，要求響應(yīng)的速度越來越快。IT部門的價(jià)值可以充分實(shí)現(xiàn)，讓梁旭覺得欣慰，同時(shí)又深感責(zé)任重大。IT部門怎樣才能全力推動海爾集團(tuán)的國際化呢？

　　首先要注重人的因素。一直以來，梁旭都對自己的IT團(tuán)隊(duì)頗為自豪。在大部分項(xiàng)目，如桌面管理、高端運(yùn)維等都外包的情況下，做核心項(xiàng)目內(nèi)容的IT人員只有125人。但是這些人都是精兵強(qiáng)將，他們不只精于技術(shù)，同時(shí)也非常了解公司業(yè)務(wù)。與業(yè)務(wù)人員相比，IT人員了解集團(tuán)所有業(yè)務(wù)的流程，他們的視野更開闊，眼光更長遠(yuǎn)。

　　有了精干的團(tuán)隊(duì)，梁旭才能著手進(jìn)行流程再梳理，建立國際標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一平臺。海爾集團(tuán)的流程梳理和標(biāo)準(zhǔn)化工作從戰(zhàn)略發(fā)展要求出發(fā)，既引進(jìn)國際化成熟模板，也吸取其他行業(yè)成功實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)。梁旭帶領(lǐng)IT部門在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施了EPR系統(tǒng)，重新配置整合企業(yè)資源，同時(shí)引入BPM固化流程，將生產(chǎn)、物流和銷售等整合起來，建立了一個(gè)能保證各部分運(yùn)作流暢的統(tǒng)一平臺。

　　梁旭認(rèn)為，一個(gè)統(tǒng)一的平臺能夠保證“每一名員工的業(yè)務(wù)決策和業(yè)務(wù)管理”都能從平臺中得到支持。有了平臺優(yōu)勢，才能支持海爾集團(tuán)在生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)表現(xiàn)出細(xì)節(jié)上的完美。山東海爾維修網(wǎng)點(diǎn)的工作人員在上門服務(wù)時(shí)，都會隨身攜帶一個(gè)手持移動終端。

　　通過這一具有定位功能的移動終端，工作人員能夠接受來自呼叫中心的工作安排，并在維修結(jié)束后，即時(shí)將維修信息反饋給呼叫中心，呼叫中心就能在第一時(shí)間回訪用戶，調(diào)查用戶滿意度。現(xiàn)在海爾集團(tuán)已經(jīng)在歐洲實(shí)現(xiàn)了“三位一體”，即當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售的營銷布局。下一步，海爾集團(tuán)計(jì)劃在勸酒建立十個(gè)創(chuàng)牌中心和18個(gè)研發(fā)中心。實(shí)現(xiàn)全球資金管理和預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)化，將海爾現(xiàn)有的市場鏈通向全球市場，這是梁旭面臨的新挑戰(zhàn)。

　　思科大中國區(qū)CIO古一思：與挑戰(zhàn)共舞

　　與聯(lián)華和海爾不同，思科已經(jīng)是一個(gè)成熟的全球性企業(yè)。不過，相似的是，思科也在求變。2005年底，思科在全球建立了區(qū)域高層執(zhí)行組織(TRE)，該組織旨在強(qiáng)化各地區(qū)高管與IT部門的關(guān)系。TRE的建立是思科IT管理變革的一部分，是重構(gòu)其全球IT構(gòu)架的重頭戲。而古一思正是在此時(shí)加入了思科，任職思科大中國區(qū)CIO，并成為TRE的一員。

　　古一思的這一舉動看起來有些冒險(xiǎn)。在加入思科之前，她是GE醫(yī)療集團(tuán)亞太區(qū)IT總監(jiān)，并在2001年至2004年連續(xù)獲得GE年度亞太區(qū)及全球CIO大獎。從一個(gè)行業(yè)跨越到另一個(gè)行業(yè)，并且加入一家正在組織變革中的企業(yè)，古一思可能要面對很多不確定的因素。但是，她做出這個(gè)決定并不輕率。從思科拋出繡球，到她“嫁入”IT豪門，其間經(jīng)歷了六個(gè)月的“考察期”。古一思深信，一流企業(yè)一定有一流的管理和人才可供她學(xué)習(xí)。在她看來，擁有成熟的全球化架構(gòu)的思科，大概很像是一本厚重而精彩巨著。

　　古一思進(jìn)入思科之后的經(jīng)歷也很精彩。精彩來自于改變。在變革中的思科，古一思經(jīng)歷了個(gè)人工作職責(zé)的改變，也參與甚至是主導(dǎo)了思科全球IT架構(gòu)的重建。

　　古思科這位CIO并不僅僅只是CIO。古一思加入思科的前半年，一直都在做“空中飛人”，跑遍了中國的大江南北。在這半年中，古一思熟悉了思科在中國的業(yè)務(wù)流程和商務(wù)規(guī)則，并與各地的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了溝通，了解了他們的需要。另外，古一思這位CIO還搶了市場部門的工作，約見了很多客戶和供應(yīng)商，和他們溝通對于IT應(yīng)用的看法。

　　這些工作內(nèi)容看起來瑣碎，但對古一思來說非常重要。只有掌握了這些資訊，古一思才能從戰(zhàn)略層面為業(yè)務(wù)部門的需求提出正確有效的建議，才能從決策層面分配IT資源。而這正是思科所需要的。實(shí)際上，TRE的出現(xiàn)正是為了彌補(bǔ)思科縱向IT架構(gòu)橫向聯(lián)系不足的缺陷。掌握了越來越多主動權(quán)的古一思還承擔(dān)起了思科在中國的高層談判和公關(guān)等工作。作為CIO，她將協(xié)同其他高管，參加就思科“統(tǒng)一通信”方案在中國運(yùn)行與中國電信運(yùn)營商的談判。

　　這些經(jīng)歷與過去非常不同，古一思對此感到非常興奮。在思科，她不再只是職位高，而是真正站到了戰(zhàn)略決策層，有了更多的話語權(quán)。

　　不過，古一思做傳統(tǒng)CIO的份內(nèi)活，同樣收獲頗豐。作為TRE的一員，古一思的作用之一就是要協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)與IT部門的關(guān)系。以此為目標(biāo)，思科中國的IT部門進(jìn)行了調(diào)整。現(xiàn)在，古一思手下的IT團(tuán)隊(duì)只有16名成員。這16名成員平時(shí)與古一思見面的機(jī)會也不多，因?yàn)榘凑账伎迫�球IT架構(gòu)的調(diào)整，他們的辦公室都在各自對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門當(dāng)中。這樣就實(shí)現(xiàn)了IT與業(yè)務(wù)的零距離接觸，讓IT員工對業(yè)務(wù)的流程和需要更清楚。

　　有了這樣的人力資源而不善加利用實(shí)在是一種浪費(fèi)。古一思不僅是自己作為CIO站到企業(yè)運(yùn)營的前臺，她還帶領(lǐng)著16人的“沖鋒隊(duì)”站到了銷售和營銷的前線，更多地參與到市場和研發(fā)的工作當(dāng)中。

　　思科這本書尚未讀完，古一思已覺獲益匪淺。她認(rèn)為思科的做法并沒有行業(yè)局限性，對于GE醫(yī)療集團(tuán)這樣的非IT企業(yè)來說同樣適用。 
 
 

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