一、簡答題。（2個每題10分）

1、         制定人才發展戰略的程序和流程是什么？

2、         完善創新企業薪酬制度的工作程序是什么？

二、計算分析題。（1個，共15分）

山龍公司從1998年開始實施全員培訓計劃，該計劃已經實行了5年，并在1998年培訓現有員工200名，從那年以后，每年都有5名受過培訓的員工離開公司，又有25名新員工加入公司（如表一所示），該公司5年來的各年度培訓項目費用如表二所示

表一

表二

請根據以上案例陳述計算并回答：

1、        該公司5年培訓計劃中，影響生產率（指在企業工作）累計培訓總人次是多少？

2、        該公司5年培訓計劃總成本是多少？

3、        該公司5年培訓計劃在以下兩種情況下的總投資回報率是多少？并分別對培訓計劃的效果進行評價。

（1）            當培訓收益為833元/人/年時;

（2）            當培訓收益為1000元/人/年時。

三、案例分析題。（2個每題20分）

（一）大地保健品有限公司是國有企業，位于××省××市，現擁有1300多名職工，3650萬元的固定資產，為××天山市的重點骨干企業，產品主要有大地多糖營養液、玉米粥、開胃飲、太空水等系列產品。

張浩，男，30歲，黑龍江佳木斯人，上海某著名大學經濟系畢業，在校時任學生會干部，畢業后曾在上海霞飛、康美、天津康泰三家公司作過營銷工作。

2001年1月9日 ，《××經濟日報》登載了一則招聘廣告：大地公司欲以月薪10萬元的待遇招聘全國市場部經理一名。這則廣告在當地引起了極大的反響，諸多新聞單位紛紛在黃金時間或顯要位置發布消息、刊發評論。一時間，名不見經傳的大地保健品有限公司成了家喻戶曉的著名企業。在規定報名的短短4天時間里，有108名本科以上學歷的符合招聘條件者留下了應聘材料。報名者的學歷之高、條件之好、檔次之高令大地公司總經理李銘感嘆不已。108名應聘者中有50%碩士、20%的在讀研究生、10%的留學回國人員，甚至吸引了天山市一些知名企業的廠長、經理。然后，總經理李銘和人力資源部的成員一起在包租的賓館的房間內閉門謝客，對每一份應聘材料進行了仔細地研究分析。之后，又有設法與應聘者逐一見面，當場考核。經過層層篩選產生了三名候選人。 2001年5月18日 ，張浩與其他兩名候選人一同出現在電視臺的直播現場。他們在專家答辯會上，就市場營銷的問題進行了闡述答辯，然后有專家打分，張浩得了最高分，公證人員進行了公證。××電視臺著名節目主持人笑盈盈地宣布張浩為50萬元年薪得主，李銘也當場將聘書交與張浩。

然而， 2001年10月4日 ，李銘接到了張浩的辭職報告。張浩坦率地說：“我提出辭職的原因主要有三個：一是我犯了一個致命的錯誤，在50萬元年薪的誘惑下，缺乏對大地公司的必要了解，除了廠房外，這家企業的管理風格我知之甚少；二是公司的人際關系過于復雜，領導不信任我，下級不聽我，工作很難干；三是公司當初許諾的高額月薪到現在兌現不了。”而李銘對此也發表了自己的看法：“我們對張浩的工作也確實不滿意，其原因有兩個：一是張浩上任后干了兩件事，開辟杭州和蘇南市場。然而，4月份大地系列飲品在杭州的銷售額不足100萬，9月份只有1.7萬元。蘇南市場發貨達110萬元，僅廣告費開支就達32萬元，而返還的貨款只有17.8萬元。二是對張浩的人品產生了懷疑，8月張浩以0.18元/片的價格在一個個體戶那里訂購了價值8萬元的餐巾紙，我認為這種紙充其量每片0.10元。”此后李銘迅速將張浩辭職的消息向公司全體員工進行了通報。此后，李銘例行公事地與張浩做了一次離職面談，李銘對張浩說：“你有兩大致命的缺點，一是眼高手低，你編寫的市場規劃制度非常漂亮，這一點我非常佩服，但你的銷售業績卻不能令我們滿意；二是辦事不講效率，很多事拖著不辦，這也是我迅速同意你辭職的原因所在。”張浩聽后，一言未發，轉身離去。

1、            根據上述材料為大地公司撰寫一份全國市場部經理的工作說明書。（5分）

2、            假如你是李銘，如何搞好張浩的離職面談？（5分）

3、            利用人力資源管理的知識，聯系實際，談談你對識別和使用人才的看法。（10分）

（二）A公司，成立于五十年代初。經過近五十年的努力，在業內已具有較高的知名度并獲得了較大的發展。目前公司有員工一千人左右。總公司本身沒有業務部門，只設一些職能部門;總公司下設有若干子公司，分別從事不同的業務。在同行業內的國有企業中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上，都是比較不錯的。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多中小企業的挑戰。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現代化企業制度試點;另一方面著手從管理上進行突破。

績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。

考核內容主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面：被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況;下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于經營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都行了討價還價的過程。

對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般的員工的考核則由各部門的領導自己掌握。子公司的領導對于下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況(該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務)來進行的;對于非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年底要分獎金了 ，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。

這種考核方法，使得員工的介入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。

進行到第二年時，大家已經喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來后，業績差或好的領導并沒有任何區別，自己還得在他手下干活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那一套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。

    請問：1、該企業績效考核存在什么問題？請詳細說明。

      2、結合企業改革的實際情況，說明以上問題存在的原因。

      3、結合以上問題與原因，試述應如何進行有效的績效考核。

四、方案設計。（一個，共25分）

劉杰是某名牌大學人力資源管理專業的一名優秀本科生。他在大學四年中表現突出，不僅學習成績名列前茅，而且在社會活動、學術方面都很優秀，還曾擔任過院學生會主席和校企業管理協會會長，獲得過市級和校級的兩個學術大賽的一等獎。到了分配時節，老師和同學普遍認為他們能找到一個比較理想的單位。

有一天，來了一個不錯的單位到學院要人，劉杰滿懷信心地投出了自己的簡歷。經過簡歷篩選，他進入了面試。面試的時候，考官問了幾個涉及人力資源管理的問題。這絲毫難不倒這位高才生，他滔滔不絕地給出了圓滿的回答。隨后，他看了三位主考官一眼，發覺他們的表情有些奇怪。“他們一定是對我的回答感到震驚吧！”劉杰心理很得意。但是在第二天筆試的名單上，劉杰卻沒有發現自己的名字，而那些他認為比他要弱得多的學生卻榜上有名。最后該單位選定了一個條件很一般的學生。后來他連續遇到類似的情況，不是在簡歷篩選階段被淘汰，就是過不了面試關，最后那些單位選走的人都很一般。在劉杰看來，他們都不如自己優秀。

劉杰真地困惑了：“我不比別人差啊，為什么呢？”他跑去問一個老師。“原因在于你太優秀！”老師說道：“沒有人愿意招一個比自己優秀的人來和自己搶飯碗！”劉杰恍然大悟。于是他將自己的簡歷做了一番修改，刪去了幾項榮譽和自己擔任的一些職務，并在面試的時候，故意答錯一些問題，三天后，他就順利地被一大型公司錄用了。

現實中，許多公司的招聘人員在招聘的時候都不太愿意選擇那些太優秀的人，他們寧愿選擇比自己差一些的人。事情很簡單，他們害怕那些優秀的人才招進來之后同自己搶飯碗。因此，他們在選擇應聘者的時候，往往以自己為標準進行衡量，結果人越招越差，越差越招。而企業沒有了良好的人力資源支持，也就必然走向衰亡

1、        請分析這種問題及現象出現的原因是什么？

2、        如果你是這家公司的人力資源主管，你如何運用人力資源管理技術與方法，設計一套有效的方案解決以上問題？