始于富蘭克林-羅斯福總統(tǒng)時(shí)代，高盛就開始源源不斷地為美國政界輸出高官，是什么將這家有著137歷史的老牌投行打造成一家領(lǐng)袖制造廠？
55歲的高盛前CEO亨利-保爾森（Henry Paulson）——這位在公眾眼中“臉龐棱角分明、表情嚴(yán)厲、儀表整潔、言詞樸實(shí)”的人，將在新版美鈔上留下其親筆簽名：Henry M. Paulson， Jr.。7月4日，美國參議院投票一致通過了他出任新一任的美國財(cái)政部長。 與華爾街其它投行所不同的是，高盛一直致力于培養(yǎng)公共領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，包括內(nèi)閣成員、顧問、聯(lián)邦儲(chǔ)備和貿(mào)易官員等。高盛出產(chǎn)高官的歷史可以追溯到富蘭克林-羅斯福總統(tǒng)時(shí)代，當(dāng)時(shí)高盛的高級合伙人之一西德尼-溫伯格（Sidney J. Weinberg）被羅斯福任命為二戰(zhàn)期間戰(zhàn)爭物資供應(yīng)局局長。 排名《商業(yè)周刊》最高業(yè)績企業(yè)50強(qiáng)中第15位的高盛為什么能成為如此強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力制造工廠？部分原因是因?yàn)樨?cái)富，比如1999年離開高盛、出任新澤西州州長的另一位高級合伙人Jon S. Corzine打造了總值23300萬美元的財(cái)產(chǎn)，這讓他可以花費(fèi)10000萬美元用于競選運(yùn)動(dòng)。但更大的原因在于高盛的文化遺產(chǎn)。從馬可斯-戈德門1869年創(chuàng)建公司之初，高盛就有意識地吸引和發(fā)展那些以非金錢標(biāo)準(zhǔn)定義成功的銀行家，即“渴望長期利益”（long-term greedy）者。“我們通過如何雇用人、以及如何在公司中鼓舞并激勵(lì)他們，從而鍛造領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)袖。”Corzine說。 賺錢≠創(chuàng)造價(jià)值 對于一個(gè)投資銀行來說，追逐利潤是天經(jīng)地義的事，高盛也不例外。2.4萬名員工都想擠進(jìn)1200個(gè)中層管理人員的隊(duì)伍，這些人又要努力拚殺才能擠進(jìn)300個(gè)合伙人管理級別的塔頂，從而分得大量利潤。對于最高層的管理人員來說，除了去當(dāng)高官，去其它別的公司都有可能被視為“水往低處流”，從政是離開高盛后的理想道路。由于他們在高盛已經(jīng)賺足了錢，政府的那份薪水雖低，也不會(huì)影響他們的生活方式。 但高盛人在追逐利潤之外還有更高遠(yuǎn)的目標(biāo)。在高盛，公司對員工一直灌輸這樣的思想：“要始終創(chuàng)造價(jià)值，但創(chuàng)造價(jià)值的方式并不只是賺錢。”提出這個(gè)信條的是高盛前高級合伙人、共和黨人約翰-懷特黑德（John C. Whitehead），他本人就是一個(gè)范例：上世紀(jì)80年代離開高盛后在里根政府里擔(dān)任過副國務(wù)卿，后來又擔(dān)任紐約聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行主席，現(xiàn)在在紐約市政府下屬的公營事業(yè)機(jī)構(gòu)“曼哈頓下城發(fā)展公司”任主席，且只用了4年半時(shí)間重建了紐約州金融區(qū)。 高盛認(rèn)為，只有那些“渴望長期利益”（long-term greedy）的人才真正懂得創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)涵，才真正具備領(lǐng)袖潛質(zhì)。因此，在雇用人才時(shí)，高盛特別樂于吸收那些聰明的、富有野心、渴望長遠(yuǎn)發(fā)展的頂尖投資銀行專家。 而從政界走出來的人也格外受到高盛的歡迎。“不能只看是做什么工作，而是看你和誰一起工作。”曾服務(wù)于尼克松總統(tǒng)時(shí)期的白宮、1994年加入公司的員工主席John F.W. Rogers說。 “當(dāng)一名求職者拿著一篇他寫的論文來找我們，但我們其實(shí)不局限于看他的專業(yè)能力或履歷表，而是憑個(gè)人感覺，看這個(gè)人是否可靠，性格如何，全面判斷他的個(gè)性、好奇心和能力的多樣性，此后才看簡歷。” 高盛前總裁約翰-桑頓（John Thornton）說，“領(lǐng)導(dǎo)力最重要的一點(diǎn)是反映人的真正本質(zhì)，它發(fā)自內(nèi)心，是自我意識的顯現(xiàn)，需要覺醒，需要學(xué)習(xí)。”正如桑頓所言，高盛運(yùn)用其嚴(yán)密的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)系統(tǒng)使人才的內(nèi)在領(lǐng)導(dǎo)力獲得覺醒和提升。 打造領(lǐng)導(dǎo)力1999年接任CEO職位后，保爾森召集11位高盛頂尖高層聚集在一起經(jīng)歷了6個(gè)月的頭腦風(fēng)暴，又通過與內(nèi)部員工和外部專家的溝通反饋，最終形成綜合性的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃。隨后，保爾森專門設(shè)置了首席學(xué)習(xí)官的職位，于2001年3月把供職于GE7年的培訓(xùn)大師史蒂夫-克爾（Steven Kerr）挖來擔(dān)任此職。公司的學(xué)習(xí)項(xiàng)目涵蓋了全球20000名員工中的2500名，保爾森要求所有的經(jīng)理都要參加。克爾為高盛搭建了三維的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系： 一是為副總裁和經(jīng)理主管級別打造特定的培訓(xùn)項(xiàng)目，鼓勵(lì)經(jīng)驗(yàn)性的、基于行動(dòng)的學(xué)習(xí)。該項(xiàng)目對85位高級副總裁提供為期1年的課程，經(jīng)理主管的課程則為9個(gè)月，均量身制作，包括課堂練習(xí)、教練指導(dǎo)及三個(gè)實(shí)際任務(wù)。在鼓勵(lì)主觀能動(dòng)性的工作氛圍中，克爾與他所培訓(xùn)的經(jīng)理們一起工作。所有的任務(wù)分配都基于讓受訓(xùn)者積累有意義的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷，超出日常工作職責(zé)，從而使高管們的領(lǐng)導(dǎo)技能和專業(yè)技術(shù)獲得顯著提升，并獲得經(jīng)營企業(yè)之外的更全面的領(lǐng)導(dǎo)才能。 為此，高盛投入巨資在績效回顧、評估和教練項(xiàng)目上。“用于員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的投資往往是最關(guān)鍵的，而財(cái)務(wù)部門總是低估人力資源價(jià)值。”克爾指出，“如果人是最重要的資產(chǎn)，你就應(yīng)該發(fā)展他們。保留人才是你一直都要面對的問題，錢就是用來往人上扔的，用來讓人才獲得價(jià)值提升，這是高盛的哲學(xué)，即不僅讓員工獲得發(fā)展，最終是讓員工在市場上擁有巨大的競爭優(yōu)勢。” 領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練體系之二是鼓勵(lì)員工成為非盈利性組織中的領(lǐng)導(dǎo)者。高盛一向關(guān)注公共服務(wù)事業(yè)，不僅物質(zhì)上捐助，還讓員工參與社區(qū)的團(tuán)隊(duì)工作，高管們一向都有繼續(xù)從事公眾服務(wù)事業(yè)的傳統(tǒng)。 克爾獨(dú)創(chuàng)的連接經(jīng)理和客戶的培訓(xùn)課程是高盛領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練體系的第三部分。高盛認(rèn)為客戶中有很多都是值得尊敬的、高產(chǎn)的、有效的組織，而它們所采用的完全不同于高盛的商業(yè)范例、模型和方法正是值得高盛的經(jīng)理們學(xué)習(xí)的。于是，高盛的客戶及與之對應(yīng)的公司內(nèi)部人員（包括經(jīng)理主管及其下屬）便坐到同一間屋子中。 “這確實(shí)是一種難以置信的學(xué)習(xí)方式。我相信這是非常重要的方法，可以幫助高盛人學(xué)習(xí)，我也希望這能有助于鞏固我們和客戶之間的關(guān)系。”克爾說，“這種方法是我?guī)淼模驗(yàn)槲艺娴挠袩崆樽鲞@些，但最終是我的同事們發(fā)展了它。” 克爾使用帕特里克4級評估（Kirkpatricks Four Levels）作為測量課程有效性的標(biāo)準(zhǔn)，尤其對第3級標(biāo)準(zhǔn)最感興趣，即受訓(xùn)者真的學(xué)以致用了嗎？為此，高盛通常會(huì)在課程之前給受訓(xùn)者的下屬、老板、同級別同事、客戶分發(fā)調(diào)查表，看看受訓(xùn)者以下行為出現(xiàn)的頻率：信息溝通、電話、會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)、分享、委派和授權(quán)。在3-4個(gè)月的培訓(xùn)課程后，再讓相同的人對相同的調(diào)查問卷做反饋，從而判斷受訓(xùn)者的變化。 角色模擬、案例學(xué)習(xí)、爭論等是高盛認(rèn)為最有效的領(lǐng)導(dǎo)力混合培訓(xùn)方式，同時(shí)也包括E-learning，打造在線課程，并使用仿真訓(xùn)練，“我喜歡仿真，我們還沒有充分利用游戲、通過仿真練習(xí)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。”克爾說。 此外，高盛創(chuàng)建了全球領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃 （GSGLP），致力于發(fā)掘并培養(yǎng)明日的領(lǐng)導(dǎo)者。每年都會(huì)從世界最好的70所大學(xué)中甄選出100名最頂尖的學(xué)生作為“高盛全球領(lǐng)導(dǎo)者（Goldman Sachs Global Leader）”，并提供獎(jiǎng)學(xué)金、一系列的項(xiàng)目和資源。成員們通過參加一系列活動(dòng)經(jīng)常聚在一起，同時(shí)會(huì)繼續(xù)保持并加強(qiáng)同老成員之間建立的關(guān)系網(wǎng)。到目前為止，全球有超過大約500名來自45個(gè)不同國家的“高盛全球領(lǐng)導(dǎo)者”。 沒有明星 崇尚團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化也是高盛能源源不斷輸送領(lǐng)袖的關(guān)鍵。保爾森一直擔(dān)當(dāng)著高盛的“文化傳遞者”角色，他努力將老合伙人們所倡導(dǎo)的聚焦于團(tuán)隊(duì)合作的特質(zhì)繼承下來，并將三分之一的時(shí)間用于培養(yǎng)員工和企業(yè)文化，每年親自主持招聘工作。 高盛認(rèn)為，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力建立在團(tuán)隊(duì)之上，并扎根于正直和誠實(shí)的品質(zhì)中。新員工一旦進(jìn)入公司，高盛就灌輸給他們“忘記明星體系、最小化第一人稱代名詞的使用”這樣的理念，這樣的培養(yǎng)方式后來都能被證明對其后的政治領(lǐng)域生涯大有幫助。 一些華盛頓的政治人物私下說，高盛出身的華盛頓官員總是比較低調(diào)務(wù)實(shí)，他們愿意努力讓總統(tǒng)在前面拋頭露面，自己則在背后扎扎實(shí)實(shí)地做一些對政府貢獻(xiàn)重大的工作。更重要的是，高盛出身的官員嚴(yán)于自律，即使手握大權(quán)，但極少有丑聞發(fā)生。最典型的就像保爾森給外界的印象：一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的金融家，低調(diào)務(wù)實(shí)、雷厲風(fēng)行；不嗜煙酒，生活很有規(guī)律，堅(jiān)持鍛煉；腰纏萬貫但從不開保時(shí)捷，不去高級會(huì)所，也不喜歡打高爾夫。 “經(jīng)理人的自我、自私和自負(fù)一旦被控制住，則對領(lǐng)導(dǎo)別人有很多的好處。” 懷特-黑德的華盛頓生涯也受益于此。Goldman Sachs一書的作者Lisa Endlich說：“成為副國務(wù)卿是對懷特-黑德職業(yè)生涯向更高一層發(fā)展的召喚。但當(dāng)我們發(fā)出溢美之辭的同時(shí)絕不能忽視一點(diǎn)：成功的文化和從商經(jīng)歷。” 高盛的9大領(lǐng)導(dǎo)力法則 1. 在深刻理解正直和誠實(shí)的基礎(chǔ)上行動(dòng)。正直和誠實(shí)是公司的核心遺產(chǎn)，也是公司的商業(yè)法則所高度強(qiáng)調(diào)的，各級領(lǐng)導(dǎo)者都必須在日常決策和行動(dòng)中支持這些價(jià)值觀，并慢慢向下屬灌輸。 2. 通過卓越的商業(yè)行為和員工發(fā)展來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成績。卓越的商業(yè)行為是公司生命的血液和活力的源泉，是領(lǐng)導(dǎo)力可信性的關(guān)鍵來源。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者不僅通過業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶服務(wù)，還要通過招聘、培訓(xùn)、發(fā)展和保留最好的人才來創(chuàng)造盈利。領(lǐng)導(dǎo)者需要一貫地、有目的地投資大量時(shí)間在人力資源上，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者。 3. 打造強(qiáng)大的客戶和其他外部關(guān)系網(wǎng)。公司的成功依賴于與世界各地有影響力的客戶建立高質(zhì)量的關(guān)系。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者成功地發(fā)展了跨越多文化的長期關(guān)系網(wǎng)，通過杰出的客戶服務(wù)、同時(shí)也通過在外部商業(yè)和社區(qū)團(tuán)體中發(fā)揮的出色的領(lǐng)導(dǎo)人角色而獲得成功。 4. 在業(yè)務(wù)內(nèi)部和業(yè)務(wù)之間驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作。領(lǐng)導(dǎo)者保持跨公司的強(qiáng)大的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，他們交*營銷公司的產(chǎn)品和服務(wù)，并在各分支機(jī)構(gòu)、各部門、各地域和各層級中積極地分享創(chuàng)意和人才。 5. 鼓勵(lì)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和變化。領(lǐng)導(dǎo)者歡迎并驅(qū)動(dòng)變化。他們不斷地從自己和公司內(nèi)外部其他人的失敗和成功中學(xué)習(xí)，他們并未因創(chuàng)造了公司過去的成功而怯步不前，在未來依然勇于實(shí)踐冒險(xiǎn)精神，從而促進(jìn)公司的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和發(fā)展。 6. 自由地爭論、快速地決策、承諾并負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀并有勇氣表達(dá)和接受不同意見，并承擔(dān)責(zé)任。 7. 用一視同仁的態(tài)度晉升精英人才。領(lǐng)導(dǎo)者能接納、認(rèn)可并獎(jiǎng)勵(lì)來自于不同文化和種族優(yōu)秀人才，確保所有員工有相同的機(jī)會(huì)得到快速發(fā)展，以達(dá)到其潛力極限。 8. 發(fā)展戰(zhàn)略和執(zhí)行能力。領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展并清晰地說明有關(guān)業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，制定具體目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。行動(dòng)迅速、善于制定棘手的決策，并表現(xiàn)出出色的判斷力。最后，他們能在行動(dòng)上異常嚴(yán)格地遵循優(yōu)先順序，并保證高標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行結(jié)果。 9. 通過誠實(shí)正直的溝通風(fēng)格來打造信任和可信度。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者充分、直接、坦率地溝通，也是好的聆聽者。他們認(rèn)識到，來自于個(gè)人的威力比職位權(quán)力更大。 當(dāng)高官的高盛前高管 ◆ 西德尼-溫伯格（Sidney J. Weinberg）被羅斯福任命為二戰(zhàn)期間權(quán)力非常大的戰(zhàn)爭物資供應(yīng)局局長； ◆ 亨利-福勒于1965年到1969年任財(cái)政部長； ◆ 丹尼爾-阿姆斯特茨于1983年任農(nóng)業(yè)部副部長；◆ 高盛前董事長羅伯特-魯賓于1995至1999年任財(cái)政部長； ◆ 高盛前董事長喬恩-科辛曾任美國前參議員、現(xiàn)任新澤西州州長； ◆ 高盛前董事長約翰-韋海德于1985至1989年任財(cái)政部副部長； ◆ 高盛前首席執(zhí)行官史蒂芬-弗里德曼于2002年至2004年任白宮首席經(jīng)濟(jì)顧問； ◆ 約書亞-博爾頓今年4月剛剛擔(dān)任白宮辦公廳主任； ◆ 前首席運(yùn)營官約翰-塞恩曾任紐約證交所主席； ◆ 前運(yùn)營副總裁羅伯特-杰弗里曾任美國期貨交易委員會(huì)主席； ◆ 前投資銀行部副總裁菲利普-墨菲現(xiàn)任民主黨全國代表大會(huì)財(cái)經(jīng)委員會(huì)主席； ◆ 前高級副總裁安德魯-安帕現(xiàn)任紐約市經(jīng)濟(jì)發(fā)展局局長； ◆ 高盛前副總裁馬里奧-德拉基現(xiàn)任意大利中央銀行行長； ◆ 歐盟3位反托拉斯專員馬里奧-蒙提、彼得-薩瑟蘭和卡雷爾-梵-米埃特均出身高盛。
作者：王春梅 來源：《管理@人》
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