隨著中國國民經濟的高速增長，中國民用航空市場迅猛發展，由此帶動了航空運輸運營規模的擴大和飛機維修業務的發展。但由于航線布局不斷調整，機隊規模擴大、機型種類增加以及第三方維修市場開發所帶來的維修工作量和維修工作深度的增加，向飛機維修單位的人力資源管理提出了更高的要求。

      國航工程技術公司成都維修基地（以下簡稱“成都維修基地”），是經過兩次重組而成立的一個維修基地。成都維修基地現有員工2600多人，維修能力包括：B737、B757大修，A340、A320系列飛機C檢，近20種機型的航線維護，1500余項的附件維修和5種蘇制型號發動機的大修等，是國內最大的、非合資的民航機務維修單位。

      為了適應形勢的發展，成都維修基地一直致力于建立“以人為本”、合理有效的人力資源管理體系，提高人力資源管理水平，以滿足公司持續健康發展的需要。本文結合民航機務維修的特點和國有企業的實情，著重介紹成都維修基地在人力資源管理方面的做法，與業內同行共同探索人力資源管理的辦法，以促進民航機務維修單位人力資源管理水平的提高。

　　一、采取的四項措施

    （一）建全人力資源管理體系

    1．建立人力資源管理體系，促進人力資源管理水平的整體提升

      成都維修基地自重組以來，維修能力不斷深化、經營規模不斷擴大，如何既充分利用現有人力，又完善人力配置，挖掘內部潛力，滿足生產需要，這個問題切切實實地擺在了面前。基地領導以發展的眼光，從長遠出發，以抓基礎工作為切入點，系統地建立起人力資源管理的體系。他們先后編制并實施了《人力資源管理手冊》、《獎懲細則》、《培訓手冊》、《職務說明書》、《崗位課程手冊》、《人員動態手冊》等管理文件，從人力資源規劃、干部和員工管理、培訓與開發、獎懲制度等方面實行制度化、規范化的管理。這樣就使得基地充分挖掘了內部潛力，加強了有效激勵，提高了勞動生產率，完成了不斷增加的生產任務，拓寬了維修能力，滿足了航空運輸發展的要求。

    2．建立人力資源規劃體系，實現人力資源管理的前瞻性

　　這幾年，國航西南公司發展前景良好，機隊規模不斷壯大，運力布局為滿足市場需要不斷調整，飛機維修工作量也在不斷增加，成都維修基地的人力資源已跟不上公司發展的需要。在這種情況下，成都維修基地立足于公司的戰略發展規劃，通過分析整個機隊規模發展的趨勢，在現有人力資源狀況的基礎上，建立了一套人力資源規劃體系，作為成都維修基地人力資源管理的依據。在這個體系中，不僅有中長期的人力資源規劃，還有經過細化、調整的年度規劃和半年實施計劃。他們根據規劃、計劃，具體核算出需要多少人，需要什么樣的人，以及什么時候需要，然后采用以內部調整為主、外部引進為輔的方式滿足人員需求。在這個基礎上，再對這部分人員進行轉崗或崗前培訓，經考核合格后投入到生產工作中，從而實現了成都維修基地人力資源的動態平衡。從這幾年的實施情況看，在成都維修基地生產任務量持續增長和人員總數呈負增長的情況下，通過人力資源規劃體系，基本上解決了這一矛盾，從而為公司的發展奠定了基礎。

    （二）強化對人員的管理

    1．建立干部競爭上崗、擇優錄用的機制

　　干部在組織中的作用和貢獻非常重要。為此，成都維修基地通過加強干部隊伍建設，完善干部考評體系，建立了一支執行力強、能打硬仗、能服人心、聚人心、注重實績的干部隊伍。

　　首先，為了促進優秀人才脫穎而出，他們在基地重組時就采用競聘上崗的辦法，在“公平、公正、公開”的原則下，制定相關的配套政策，把競爭上崗工作制度化、規范化，變“相馬”為“賽馬”。從2001年成都維修基地重組至今，共有52名經理級干部和153名項目級干部通過公開競聘上崗。這樣不僅實現了人盡其才，還打破了以往單一的人事調配制度，有效地激發了干部的主動性、積極性和創造性。同時，在干部選拔聘用時，他們嚴格遵循任用提拔條件和考慮生產必需，寧缺勿濫，這幾年來，在經理級干部崗位上一直有5-10個崗位空缺，在項目級崗位上有大約15個崗位空缺。

　　其次，完善干部考核制度。通過引入能力開發與目標管理的理念和方法，將日常考核和年度考核相結合，在日常考核中對管理人員的經營責任指標完成情況、勤政效能和維修品質監控情況等進行考評和排序，定期分析干部在每個時期內目標實現的優劣，及時糾正偏差，適時掌握干部履職情況，并將考核結果納入年終考核，對“不稱職”的干部，進行降級或降職處理。2001年至今，共有16名項目級以上干部被評定為 “不稱職”而被降級或降職。干部考評制度的不斷完善，一方面實現了干部“適才適用、能上能下”的動態管理機制，另一方面也給管理者增加了履職壓力，有效促進了各級管理者不斷提高自身的管理水平。

    2．開展員工考核，優化員工隊伍

　　對于普通員工，成都維修基地編制并實施了《人員管理記錄管理規定》，依此對員工進行考核。主要是對人員的日常表現、工作完成情況、好人好事、違章情況等進行記錄，加強人員基礎管理工作，建立基礎數據庫，為人員的崗位等級升降、干部的提拔、先進人物的評選等提供依據。2004年，根據人員管理記錄情況，全基地共有215人得到升級，42人因不滿足其崗位要求而被降級，同時，這些人員的績效工資也隨著崗位等級的升降而增減，實現了有效激勵。

    3．建立多通道晉升模式，從職業生涯上進行激勵

　　成都維修基地初步建立了多通道晉升模式。目前共有4大類、7小類的崗位序列，除管理類外，還建立了專業維修類（包括工程技術類和技術工人類），生產管理類（包括生產計劃、質量保證、質量控制）以及生產支援類。后6類最高級別的績效工資系數已經與管理類的經理級副職基本持平。這樣做，在管理類崗位數量有限的情況下，能使各類專業技術人員有更多的選擇，可以在相應的技術職業序列上得到升遷，既保證了對他們的激勵，又使他們能充分發揮技術特長，更好地為公司做出貢獻。