三月，春暖花開，這是一個容易讓人變得慵懶的季節。但這并不妨礙剛剛從一家國有商業銀行跳槽到某地方商業銀行任電子銀行部總經理的陳先生，正忙碌地通過電子郵件、短信、電話去告訴客戶、朋友、業內同行自己的單位與聯系地址變了。
　　對于自己的選擇，陳先生坦陳，當初他是經過了一番激烈思想斗爭的，“我之所以出來，主要是想把自己的一些想法付諸于現實，個人在事業方面也能有一定突破。”

　　爭奪戰升級

　　種種跡象顯示，眼下在國內，無論是中資銀行還是外資銀行都“鉚”足勁去展開一場轟轟烈烈的網上銀行爭奪戰。

　　“誰能搶占網上銀行的制高點，就意味著誰贏得了先機。”陳先生向記者表示，目前他所供職的銀行之所以挖他過來，主要目的就是想讓他在3-5年內把該行的網上銀行做成國內最好的網上銀行之一。

　　他告訴記者，雖然這家商業銀行的網銀幾乎是從零開始，但只要思路到位，銀行又能全力支持，幾年之內建成國內最好的網銀并非難事。“目前幾家國有商業銀行的網銀已有了一定品牌知名度，但并沒有形成自己的核心競爭力，而且網銀可拓展的空間很大，比如電子商務、絕大部分傳統銀行業務等。”

　　面對國內中小銀行的強勢介入，以農行、工行、東亞銀行為代表的中外大行自然也不甘人后。

　　“我們剛完成了網上銀行的升級工作，之前的網上銀行是幾年前開發的，容量、穩定性、新功能加載都有一定局限性。”農行電子銀行部總經理于進在接受記者采訪時說，今年農行還有兩大工程，即一體化客戶中心，把全國電話系統與客戶服務系統統一起來，建成一個全國大客戶中心，建立統一完整的客戶信息系統，在業務發展上嘗試客戶收費。

　　另外，農行還將著手涉足電子商務領域，與大的商戶開展合作，打造真正由銀行提供的商務平臺。“我有一個潛在的想法，就是集合所有的力量，把農行電子銀行做成最佳品牌，到2010年，要把全行一半的業務轉移到電子銀行上來。”于進如是說。

　　較之于農行，工行一直都不乏大力發展網銀的熱情。

　　記者了解到，當前，工行正致力于提高網上銀行的分銷能力，如，抓捆綁營銷、促結構優化、推出“三卡兩銀”捆綁營銷和渠道整合，即將靈通卡、國際卡、信用卡與電話銀行、網上銀行捆綁銷售。

　　更重要的是，工行已把重點瞄向了金融資產超過5萬元的中高端個人客戶，開展“打包服務”、“名單式”營銷，通過給支行下發網上銀行重點營銷客戶名單，準確定位目標客戶，重點發展中高端客戶和潛力客戶。

“通過基金、證券、外匯、電子客票等優勢產品，重點營銷公務員、私企業主、高級白領、大中專院校師生以及理財金、白金卡客戶，促進電子銀行優質客戶數量不斷上升。僅1月一個月，我行網上銀行U盾客戶就新增1.6萬戶，是去年同期的2倍多。”工行電子銀行部總經理王剛如是說。“在未來的5年之內，我們要讓以網銀為主的電子銀行真正成為銀行業務的交易主渠道。”

　　很顯然，在國內物理網點稀少的外資銀行更是希望通過網上銀行來彌補自己的不足。

　　東亞銀行中國區負責人余學強日前表示，在法人銀行成立之后，一些業務限制也隨之取消，該行將與中資銀行站在同一起跑線上，要想開拓業務，當務之急是做大以網銀為主的電子銀行，“大范圍的設立物理網點已不現實”。

　　背后的誘因

　　在中外資銀行紛紛發力網上銀行的背后到底隱藏著什么樣的誘因呢？

　　于進分析，如果哪家銀行不重視網上銀行的發展，仍想依*傳統銀行網點這一單一渠道去參與市場競爭，那必將因此喪失發展機遇，在未來更高水平的競爭中被邊緣化，最終失去生存發展空間。

　　目前，農行的網上銀行業務已經逐步成為與傳統網點并列的業務經營和市場拓展的重要渠道，以及實現產品和服務創新的重要平臺，不僅實現了柜臺業務分流，還節約了運營成本，增加了中間業務收入。

　　與此同時，網上銀行大大降低了商業銀行的運營成本。根據國內測算表明，通過營業網點進行交易的單筆成本為3.06元，而ATM的單筆交易成本為0.83元，網上銀行的單筆交易成本僅為0.49元。

　　“雖然，網銀只是一個集銀行、保險、基金等各類金融產品在內的交易平臺，但肯定會發展成為一個集金融產品與其他行業產品的綜合交易平臺，甚至成為最大的互聯網企業。”于進說，農行將首先向票務、教育等領域延伸。

　　對此，王剛持有相同的看法。他表示，客戶正在離開銀行是今天的現實，以網銀為主的電子銀行逐步替代銀行網點是明天的必然。“現在我們大多數網點非常擁擠，難以實現對客戶分類服務，如果我們可以把他們更多地引向自助渠道，那么我們將能夠集中力量為重要客戶提供更好的服務，機構調整也將更為簡單，人力物力等運營成本也將得到降低。”

　　拿工行來說，每天平均辦理銀行業務四千萬筆，而通過電子渠道處理的業務已經達30%，電子銀行辦理的業務量相當于6000多個網點辦理的業務量，它改變了商業銀行的業務結構和成本結構。