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標題：無線有線電視臺合并與頻道專業化
日期：2007/6/6 源自:中華職工學習網	【字體：】

徐光春部長在蘭州會議上談到無線有線電視臺合并問題時說，“無線臺與有線臺必須合并。有線不設臺，主要職能是傳輸，同時繼續保留節目頻道，實行頻道化管理，逐步實現頻道的專業化、對象化。”我理解，這里至少有三層意思：無線有線必須合并；合并的主要任務是頻道整合；合并的目的是推行頻道制，即實行頻道化管理，實現頻道的專業化、對象化。
　　
　　目前，廣電系統正在按照總局的統一部署，推進以無線有線合并為先導的體制改革。這種改革，對于目前正在組建集團和深化內部管理體制改革的浙江廣電來說，已隨著無線有線電視臺合并的完成，進行了初步實踐，邁出了第一步。根據浙江的實際，在探索建立頻道制過程中，實施頻道專業化、對象化，已與集團化改革同步進行，甚至先于其他改革，并為未來的集團化運行積累著有益的經驗。現在就這個問題談幾點認識。
　　
　　一、實行頻道專業化、對象化的必然性
　　
　　1、實行頻道專業化，是電視技術發展的自然要求。數字壓縮技術的突破性發展，給電視業帶來了一場革命。它最大的好處是增加了可以被傳輸的電視頻道的數量，使原本稀缺的頻道資源突然變得豐裕起來。現在，像杭州這樣的城市經過改造后的有線網絡，能夠傳播六十多套甚至更多的電視節目。這使電視頻道有了充分的技術保障，可以進行專業化分工和實現差異性傳播。
　　
　　2、實行頻道專業化，是適應受眾市場不斷分化演變的必然結果。80年代中期以前，電視臺少、頻道少、節目少，電視業市場毫無疑問是一個以傳播者為中心的“賣方”市場。而今天，中國擁有上千個電視頻道，年產節目60多萬小時，受眾近11億人。在如此龐大的收視市場上，同一地區的幾十個電視頻道忽視受眾性別、年齡、文化、職業、民族、地域的差異，整天播放大同小異的同質或同類型節目，其效果實在無法想象。出現這種狀況，不能完全歸咎于電視從業人員，而是應該更多地從電視本體缺乏受眾意識和對象性去探究原因。因此，認識和適應受眾市場的多層次性和欣賞趣味的多樣性，是傳播模式由“傳播者本位”的“傳受型”向“受眾本位”的“受傳型”轉變的社會動因，電視頻道專業化正是這一轉變的必然結果。
　　
　　3、實行頻道專業化，是電視業市場競爭的合理選擇。隨著中國電視由賣方市場向買方市場的轉變，賣方市場中以生產為核心的“臺”的觀念在市場上趨于淡化，買方市場中以收視為核心的“頻道”觀念逐步強化。觀眾手上原來被稱為“遙控器”的東西，事實上已經變成了“頻道選擇器”，我們只有以頻道為單位來履行我們的宣傳功能、娛樂功能、信息服務功能并實施經營。與此同時，現在的市場已不是靠統貨取勝的市場，而是“個性產品”或“特色服務”大行其道的市場。以電視節目這一精神文化產品為主要經營內容的電視業市場，更應該追求節目的創造性、特殊性。時下的中國電視市場上眾多雷同的節目和頻道之所以還能有一席之地，很大程度上是依賴于行業壟斷，經不起真正的市場檢驗。
　　
　　4、實行頻道專業化，是電視媒體內部機制改革的迫切需要。電視臺內部機制改革的預期目標是充分激活人的積極性和創造性，而積極性和創造性都需要與全新的體制形成合力。同時電視媒體的產業化運作也需要有市場化的運作體制相配套。在未來的電視產業中，頻道是核心單位，頻道制將是電視產業中的核心體制。
　　
　　5、實行頻道專業化，是精辦電視節目的必要前提。精辦電視節目的目標是什么？是通過精辦、精選節目形成電視節目的品牌，并以此累積為頻道的品牌。在市場競爭的機制中，品牌的價值高于一切。電視市場也是如此。但是正如可口可樂只能是飲料品牌、并不能成為西服品牌一樣，電視臺也不能幻想靠其某一個頻道的品牌而惠及其它頻道。事實上，凡是用一個制作、管理系統辦多個頻道的鮮有成功的例子；反之卻能夠出龍出虎，其中即使有稱為臺的，其實也是頻道制的別稱。
　　
　　二、浙江電視實行頻道專業化、對象化的初步實踐
　　
　　浙江電視探索頻道專業化的過程，就是實行省級電視無線有線合并的過程，也是實施集團化改革的過程。去年，我局經過半年多時間的認真調查、反復研究，于10月30日對原省級電視三個播出機構，即浙江電視臺、浙江有線電視臺、浙江教育電視臺實施三臺合并，對原來分屬無線、有線三個臺管理的六個頻道，實行體制改革，整合成新的浙江電視臺統一領導下，以一個新聞綜合頻道為龍頭、五個各具特色的專業頻道相配套的多功能、系列化的新格局，今年元旦向社會公眾亮相。這標志著浙江電視臺站到了新的發展高度和新的起點，也標志著我們組建浙江廣播電視集團的工作，邁出了實質性的一步。
　　
　　改革開放以來，浙江的電視業發展較快，特別是1994年率先上星以來，發展更為迅速，形成了較好的基礎，走在了全國的前列。合并前，浙江電視臺、浙江有線電視臺、浙江教育電視臺的日子都比較好過，都有較強的實力。在這種狀況下推進改革，搞三臺合并，其難度之大可想而知。為此，我們著重做了以下工作：
　　
　　1、認清形勢，深刻認識“小而全”“低而散”的體制弊端，破除“小富即安”的滿足感，樹立危機意識。
　　
　　應該看到，在內擠外壓的新形勢下，自我感覺良好的所謂“好日子”是不牢靠的，對照國外先進傳媒集團的發展現狀，真是可以用“坐井觀天”、“夜郎自大”來比喻。如果看不到存在的問題，特別是體制性的弊端對事業發展的障礙，及時推進改革，創新體制，很快就會失去優勢，大大落伍。“小富即安”只能小步慢走，決不可能實現跨越式的發展。如何居安思危，解決體制不順、機制不活、各自為政、力量分散、后勁不足等矛盾，已成為十分緊迫的關鍵問題。
　　
　　實際上，在改革前的分離狀態下，省級電視三個臺六個頻道，已明顯存在著分散、失衡、無序三大弊端。
　　
　　所謂“分散”，是指機構重疊，力量分散。原來我省省級無線有線三家電視臺，浙江電視臺是副廳級單位，浙江有線電視臺、浙江教育電視臺是正處級單位，相互獨立，沒有任何隸屬關系，管理分散。再從功能定位上看，三臺沒有明確分工，都在向“小而全”、“綜合化”方向發展。如新聞節目，大家都搶搞時政新聞，有的臺制作和把關的力量都比較弱，給加強管理增加了不少難度。
　　
　　所謂“失衡”，就是人、財、物等資源配置的不合理甚至扭曲。比如浙江電視臺，有40年歷史， 500多名素質較高的從業人員，辦兩套節目，自辦欄目71檔；而浙江有線電視臺，創辦僅7年時間，正式編制只有90人，卻擁有3套節目，自辦節目僅17檔。再如硬件配備，有線臺三個頻道沒有正規的演播廳，而教育臺有個演播廳由于缺乏資金來裝備，空著當倉庫。這種“苦樂不均”的現象不是市場細分造成的，而是機構壁壘的人為結果，浪費大，效益低。
　　
　　至于“無序”，以電視劇購買為例。三個臺三班人馬，為各自的利益爭搶電視劇，使得電視劇購價惡性攀升。去年浙江電視臺及其錢江頻道兩套節目的電視劇購片總額，拼命控制在1400萬元內，而有線臺一個娛樂頻道，同年的購片總額已高達1800萬元。三臺分立的體制，難以實現資源共享和節目的再生價值，難以實現更好的社會效益和經濟效益。
　　
　　事實證明，體制弊病帶來了內部的無序“競爭”，不僅浪費了資源，消耗了投入，而且不利于宣傳管理，實際宣傳效果也不好。因此，實施浙江省級無線有線電視三臺合并勢在必行。這不僅是廣播電視創新體制和機制，整合、優化電視資源，解放生產力，提升浙江電視整體形象的必由之路，更是加強電視宣傳管理，更好地為宣傳工作服務的迫切需要。
　　
　　2、統一思想，充分認識無線有線三臺合并的重要性和必要性
　　
　　三臺合并，是中央和省委的重大決策，是新形勢下對廣播電視體制改革提出的新要求，是加強廣播電視宣傳管理，確保正確輿論導向的迫切需要。面對信息化的迅猛發展，能否保證黨和政府的聲音，及時、準確地傳播到群眾中去，是一項重大的政治任務。1999年9月國務院辦公廳82號文件明確規定：“要推進地（市）、省級無線電視臺和有線電視臺的合并，進一步優化資源的合理配置，減少內部矛盾”，進而組建廣播電視集團，加快廣播電視事業發展。
　　去年4月，中宣部丁關根部長、徐光春副部長在杭州視察調研工作時，對我省廣電集團的組建工作作了明確指示，要求我們實施無線有線電視臺合并，實現三級貫通，盡快組建廣電集團，為廣播電視體制改革積累經驗。1999年底，浙江省委提出了“發展文化產業，建設文化大省”的戰略決策，把組建廣電、報業、出版三大集團作為發展文化產業、建設文化大省的重要舉措。中央、省委的高度重視和正確決策，為我省廣播電視的改革與發展指明了方向，帶來極好機遇。
　　
　　三臺合并是對原有體制的突破，利益關系的調整，是工作的核心和難點。合并前曾出現過一些不同的看法，甚至形成了較大的思想阻力。有人認為，三臺合并是搞“一大二公”；有線無線合并會形成浙江電視臺“一統天下”的局面，削弱甚至失去內部的競爭機制，也有的擔心失去部門或個人的既得利益，產生了消極抵觸情緒。針對這些情況，我們十分注重做好思想政治工作，在統一認識上下功夫。要求通過認真學習、領會和貫徹中央、省委一系列決策精神，把思想統一到中央和省委的決策上來，使大家認識到，改革的著眼點在于我省廣播電視的整體利益和長遠利益，在于大多數人的根本利益。不能因為部門（單位）甚至個別人的既得利益，而損害了全局利益、長遠利益和根本利益。特別是在去年8月蘭州會議以后，我們結合貫徹會議的精神，組織全局140多名處以上干部，舉辦了4天研討會，從務虛到務實，充分討論，議透問題，對于統一大家的思想，起了很好的作用。
　　
　　3、突出重點，圍繞頻道整合做好無線有線三臺合并工作.
　　
　　這次合并，不是簡單的機構隸屬關系的調整，而是廣播電視體制的一項改革，是資源優化配置、結構重新組合的一次重大變革。目的在于使浙江的省級電視，變“分散”為集中，變“失衡”為平衡，變“無序”為有序，從“各自為政”轉向組建“聯合艦隊”；在積極參與國內外競爭的大背景下，在建設文化大省的目標下，把浙江的廣播電視事業搞強搞大。
　　
　　在籌劃合并的過程中，我們得到了中宣部、國家廣電總局，以及浙江省委、省政府和省委宣傳部各級領導的直接關心、指導和大力支持。中宣部部長丁關根同志，中宣部副部長、國家廣電總局局長徐光春同志，廣電總局副局長吉炳軒同志，以及浙江省省委書記張德江、省長柴松岳和省委、省政府分管領導，去年都到浙江廣電就廣播電視的改革問題視察或聽取匯報，給予指導。特別是光春同志和省委宣傳部前任部長李從軍等領導，不僅為我們把握整體改革方向，還具體指導方案的制定和實施步驟的細節問題，給了我們許多指導和幫助，在關鍵時刻給了我們強有力的支持。還有總局機關一些司局的領導也給了我們許多支持和幫助。所以三臺合并，其實也可以說是“合”上級領導之力，“并”各方群眾智慧，才得以推動的。
　　
　　這次合并，我們重點做了“合頻道、并機構、合管理、并人員”的工作。
　　
　　首先是對原有三臺的頻道進行整合，這是三臺合并、實施頻道專業化、對象化最核心的問題。從受眾角度講，頻道是觀眾接觸最直接的對象，從經營角度講，頻道也是節目經營和廣告創收的基本單位。合并后，統一用浙江電視臺一個臺名和臺標。以頻道為基本經營單位，對頻道資源按照統一的規劃，重新定位，實行頻道化管理，實現頻道的專業化和對象化。我們按照電視宣傳和節目生產規律，對原有三臺自辦的各套節目進行了重新整合，強調由“廣播”向“窄播”轉變，突出頻道專業化、對象化和地方臺特色，體現電視節目的貼近性、時效性和互動性，適應不同層次觀眾的需求。
　　
　　合并后浙江電視臺的六個頻道，有了明確的性質和專業化定位：
　　
　　上星頻道定位為新聞綜合頻道，立足浙江，面向全國。其他五個都確定為專業頻道。錢江都市頻道，由小綜合臺轉為立足杭州面向全省城市的對象化頻道；經濟生活頻道，要求緊扣百姓經濟生活，溝通國家宏觀經濟與其的內在聯系；教育科技頻道，改變大教育的取向，服務教育、傳播知識、普及科學、樹人育人；影視文化頻道，要求從建設文化大省的高度，從影視和文化兩方面來設置節目，經營頻道；體育健康頻道，強調突出體育優勢，服務全民健康。通過這樣的整合，初步形成了以一個新聞綜合頻道為龍頭，五個專業頻道相配套，既有整體統一形象又有合理專業分工的多功能、系列化的新的電視播出體系。
　　
　　其次是調整歸并機構。辦公室、總編室、人事部、制作部、播發部等這樣一些綜合管理部門，由臺里統管；時政新聞和對外宣傳由臺負責，節目可部分覆蓋專業頻道；各專業頻道內僅設綜合科、節目科和廣告科。今后還要按照宣傳與經營徹底分開的要求，將經營性、服務性的工作從電視臺剝離出來，使臺和頻道成為純粹的宣傳業務機構。
　　
　　第三是整合規范管理。一是健全集體領導與分工、分級負責相結合的領導體制。臺實行黨委領導下的臺長負責制，頻道實行編委會領導下的總監負責制。二是實行全臺統一領導下的臺和頻道兩級統分結合的管理體制。
　　
　　第四是統一調配人員。我們的原則是“按需定崗，擇優競崗，以崗定薪”。一是交流，全臺人員不管哪個頻道、部門，根據需要、特長，統一調配使用，優化組合。二是分流，擇優分流，有的到管理、服務部門，有的充實到別的節目部門，不符合條件的臨時人員要辭退。
　　為調動好多方面多層次的積極性，在整個合并工作中，我們尤其重視處理好上下幾個層次的利益關系，包括局與臺，臺與頻道，頻道與欄目組、個人，并研究、制訂相應的責、權、利規范。
　　
　　三、實行頻道專業化、對象化的初步成效
　　
　　合并實施五個多月，合成運行三個多月，三臺合并的整體優勢已初步呈現，主要表現在五個方面。
　　
　　1、宣傳管理得到強化，增強了黨對輿論導向的控制力。
　　
　　光春同志在2月份召開的全國廣播電視宣傳工作暨兩臺臺長會議上指出：頻道專業化、對象化改革，一定要把握以下原則：一是要跟中央的政策對得上，更好地為社會服務、為群眾服務、為黨的方針政策服務。二是要跟社會需求對得上，要因地制宜、根據實際需求來設置頻道。三是要跟宣傳宗旨對得上，要以正確的輿論引導人，以優秀的作品鼓舞人，不能影響輿論引導作用的發揮。
　　
　　加強黨和政府對廣播電視這個重要陣地的領導和調控，準確、迅捷、形象地傳播黨的路線、方針和政策，確保發揮好“喉舌”功能，這是這次三臺合并的出發點，也是落腳點。合并后，各頻道的宣傳工作由浙江電視臺一個口子統一管理及指導，分級負責，層層把關。各頻道節目管理遵循統籌規劃、獨立編排、各具特色、資源共享的原則。節目設置及編排由臺統一審定，調改方案須報省委宣傳部、省廣電局批準；日常編排由各頻道編輯部初排，報臺編務會審定。這樣，宣傳管理明顯加強，制度更為健全，調控更為有力。除原有的三級四審、重播重審等制度外，又新建了宣傳例會、新聞例會等十大例會制度，嚴格把握正確輿論導向，努力提高引導水平和節目質量。
　　
　　綜合頻道和五個專業頻道的新聞現在實行統分結合的原則，規定時政新聞必須由新聞綜合頻道的新聞中心統一采制提供，各專業頻道只搞符合各自定位的專業新聞。這樣，各頻道的新聞在各自的領域里，做專做深做透，占據制高點，形成權威性，體現某項專職的“喉舌”功能，結果就從整體上擴大了新聞輿論引導的廣度和力度，更好地發揮“喉舌”功能。從實踐三個多月的實踐來看，現在的浙江電視臺，時政新聞主干突出，新風撲面；專業新聞深度發掘，精彩紛呈，形成了“眾星拱月，相映生輝”的格局。另外，還可以集中全臺六個頻道的力量組織重大戰役性宣傳報道，使宣傳聲勢更大，效果更好。剛剛結束的全國和全省的“兩會”報道，就是一個典型例子。在省“兩會”期間，六個頻道協同作戰，綜合頻道負責現場直播，報道全貌，專業頻道配合開辟專欄，跟蹤采訪，戰役打得很成功。尤其是全國的“兩會”報道，3月1日開始，在北京梅地亞設立的臨時直播室，按照會議的進程與安排，每天采用演播室對接的形式進行直播，把“兩會”的內容及時準確地傳達給浙江及全國的觀眾。省委書記、省長對此給予了高度評價，在各代表團中得到了一致好評，對提高浙江電視臺在全國的影響起到了很好的作用。
　　
　　2、資源配置得到優化，提高了整體實力和競爭力。
　　
　　三臺合并后，理順了關系，優化了資源配置，壯大了規模，增強了實力，提高了競爭力。人、財、物得以在一個體制下統一使用和調配，使得原來在三臺分立時無法做或做不好的事情能夠憑借系統優勢，順利完成。
　　
　　比如大型活動。影視文化頻道對“雷峰塔”地宮發掘現場的直播，是近年來社會影響和操作難度最大的。如按原來的體制，不僅一個頻道做不了，就是整個有線臺也不可能做好。這次盡管以頻道出面，但全臺各部門相互協調、充分保證，使長達10多個小時的直播信息豐富、銜接流暢，效果非常好，充分體現了浙江電視臺的整體實力與形象。
　　
　　再如設備調度。原來無線臺有兩輛直播車，有線臺有一輛直播車，三臺各有各的演播廳，合并后全部統一調配使用。體育健康頻道、經濟生活頻道元旦開播的晚會或活動，第一次使用了浙江電視臺的大演播廳。3月24日，體育健康頻道的“甲B”足球聯賽直播，首次出動兩輛大直播車進行了現場直播，打破了多年來三臺分割狀態下形成的“壁壘”。這樣的情況就是原來實力最強的浙江電視臺，也是一家所做不到的。
　　
　　又如節目利用。過去是“自產自銷播了算”，現在可以“一產多銷串著播”。像《浙江衛視新聞》，專業頻道要安排重播。體育健康頻道每天一小時的“浙江電視醫院”實行與新聞綜合頻道鏈接直播，直接覆蓋全國。新聞綜合頻道還每天專辟了午間一小時集萃各專業頻道的優秀節目。
　　
　　除了體現系統優勢，資源優化配置還提高了競爭能力，促進了良性競爭。體育健康頻道最近從浙江綠城足球隊獲得甲B主場獨家轉播權，沒有花一分錢，直接原因就是我們把省級電視的體育轉播權統統并給了這一個頻道，獨此一家，因此就不付分文，獨占鰲頭。
　　
　　廣告經營也是同樣。這次合并中，浙江電視臺專門成立了廣告協調機構，以加強對全臺六個頻道廣告的經營管理和協調，增強對外整體競爭實力，防止內部惡性競爭。同時照顧原有利益，各頻道原內設的廣告經營機構及職能也暫不取消，分別在全臺統一的政策和協調之下獨立經營各自的廣告業務，重大問題由臺里統籌協調。今年第一季度，六個頻道廣告收入16644.7萬元，比去年同期增加3730.4萬元，同比增長 28.89 %。
　　
　　再就是覆蓋問題，合并前三臺為抓覆蓋各自為政，效果不明顯，現在通過局臺的統一協調，一個口子對外，六頻道的有效覆蓋率均大為提高，目前教育科技、錢江都市、影視文化頻道已基本覆蓋全省。
　　
　　3、頻道設置專業化，初步形成了符合市場細分要求的、合理的電視節目體系。
　　
　　實踐表明，專業頻道只有在本專業領域內做好內涵的縱深挖掘，才能抓住并吸引更多的目標觀眾，從而使電視臺作為一個整體在內容涵蓋上達到既“全”又“深”。在節目改版過程中，我們嚴格實行專業化，要求有所規避，有所搶占，把原散落在三臺的新聞、教育、娛樂、經濟、時尚、生活、影視、文化、科技、體育及健康等內容，均按照各自呼號及專業特色實施歸并整合，有的增強了新聞節目的檔期，有的增加了演播室類節目的數量，還有的增設了有相對固定受眾的新欄目，同時也引進了一批深受人們歡迎的名牌節目，停辦了收視率較低的欄目，重新改版、包裝了名牌欄目。現在，各頻道在節目設置上雷同、重疊的現象基本沒有了，針對各自目標收視群體，圍繞其收視興趣和習慣設置的特定節目已構成頻道的主體。輔助性、補充性的節目，因為事先圈定了節目外延，其綜合化的成分也大為降低。通過這樣兩個層次的著意強化或削弱，初步形成了一套有鮮明特色的、符合頻道專業化要求的節目體系。
　　
　　4、內部機制得到活化，初步形成良性競爭態勢。
　　
　　合并后一個可喜的現象，就是各頻道之間呈現了摩拳擦掌、你追我趕、爭先恐后的態勢。經濟生活頻道目前正在籌備拍攝《飛越浙江》大型專題片，向建黨80周年獻禮。教育科技頻道正在積極籌辦“五月的鮮花”——全國著名高等院校新世紀西湖歌詠會，清華、北大、復旦等全國22所名校領導參加了相關的新聞發布會，活動引起教育部的高度重視。影視文化頻道春節前組織了60多人的演出隊伍，赴省內重要城市舉行“老朋友，新面孔，心連心”大型廣場文藝巡回演出，輾轉千里，受到當地群眾熱烈歡迎，拉近了頻道與觀眾的距離。
　　
　　5、為實行頻道化管理積累了經驗
　　
　　合并后電視面對的是一個全新的局面，必須有新的運作模式，這就是我們理解的頻道制。這個新體制，應該是能夠適應頻道市場運作，并能夠隨時對市場做出反應的新體系。這次三臺合已經為此積累了一點經驗。它告訴我們，電視市場是很大的，要找到自己的位置，并占有市場，就需要在頻道制下確立一個大市場概念。頻道是收視市場競爭的基本單元，節目是頻道的零配件，零配件的生產可以是大生產，也可以是小生產，而總裝則必須是大生產模式。在今天，我們當然還缺少優良的零配件（節目），但我們更為缺少的是以大制作為基礎的總裝線（頻道）。頻道制的大制作要求制片人、編輯、記者拋卻本位的利益和個人的情愫、愛好、追求，把一切融入到頻道總體的利益和頻道的風格之中。頻道制的大制作要求以頻道為單位而不是以欄目為單位，進行策劃包裝，要求對采訪資源和時段資源的共同享有。頻道的大制作可以使我們在任何突發性事件和任何特殊要求面前應對自如。可以更大程度地履行好頻道所確定的主功能，更大程度地滿足觀眾的要求。頻道的大制作還要求節目的質量、形式、服務、信譽、收視份額、廣告回報等方面均有不同凡響的表現。而所有這些，都必須通過實行頻道化管理才能得以實現。
　　
　　四、存在的問題
　　
　　1、由于歷史的原因，專業化定位還沒有完全執行到位，還有錯位、越位現象，要堅持原則繼續下決心調整。尤其是那些邊緣模糊、容易形成交*重疊的非主打節目，稍有放松或疏忽，“小而全、綜合化”的傾向就會抬頭。
　　
　　2、自辦節目過量增加，人力物力增大投入，忙于應付。合并后，六個頻道的自辦節目量增加了4個多小時，攤子鋪得比以前大，效果未必見得一定好。自辦節目量是不是越多越好，兩者不一定成正比，這里面存在著一個最佳的選擇區間。如何確定自辦節目量的最佳值，形成數量與質量、投入與產出的良性運行機制，形成頻道節目經營、成本核算的最佳效益，最終實現頻道質量效益和經濟效益的最大化，這是一個根本問題，也是衡量一個頻道在節目設置上是否符合市場原則的標準之一。
　　
　　3、專業化與創收的矛盾尚未理順，造成有的頻道在節目設置上尚欠專業，一個頻道往往要兼顧宣傳與創收兩頭。目前各專業頻道仍承擔著廣告創收的任務，就這一點而言，節目設置在外延上越寬泛就比較容易能夠贏得收視率，對創收也就越有利，而這正是與頻道定位的專業化要求相違背的。要從根本上解決好這個矛盾，只有通過深化體制改革的辦法，把創收的任務逐步從各頻道中剝離出來，由獨立于頻道外的專門經營機構來承擔，把頻道功能單純化，作為一個純粹的宣傳機構，只負責節目生產與播出，讓總監把所有精力都投入到日常節目管理、提高節目質量上來，專心致志地抓好宣傳工作。當然，實行這樣的體制，必須要有一個科學的考核評估體系，才能在承擔宣傳任務的頻道與承擔創收任務的機構之間，形成一種相互約束、相互激勵、協調運作的機制，否則有可能出現相互推卸責任的局面。
　　
　　4、頻道化管理尚未建立統一的標準。原來三臺處于相互分隔的狀態，在宣傳、技術、創收、人事及分配制度上各自都有一套獨立的管理、考核體系，由于各臺起點不一，在制度建設上寬嚴的標準、尺度就不盡相同。如何在考慮各臺歷史沿革前提下，盡快理順這一關系，是我們在內部管理上需要著重解決的問題。
　　
　　5、專業頻道之間節目信息資源共享問題有待探索。這里的共享，不是指靠拿來主義單純地重播已有的節目或信息資源，而是指各頻道如何根據自身不同的定位，綜合利用、開發同一個較有價值的信息資源的問題。“雷峰塔”地宮發掘是一個特例，各頻道發揮了協作精神，相互補充、多角度展示，信息資源得到了綜合利用。但在日常運行中，選題的多角度開掘與信息資源的多層次利用仍是不夠的，有爭當主角、不甘配角的傾向。
　　
　　6、頻道系列格局中如何合理界定主頻道和輔助頻道，以優勢資源贏得優勢效應的問題尚需理順。合并后的“磨合期”內，幾個頻道在人財物的分配上基本還是平均使用力量，配置倒掛的問題雖然已基本解決，但平均用力是難以形成突破性局面的。頻道定位依據的是對受眾市場的細分，但細分不等于平分，目標市場本來就有一個主和次的劃分，用力當然也不能不分主次。如何在新格局內找到突破口，加大投入力度，盡快形成一種市場沖擊力，以此帶動其余，是我們必須要認真思考并解決的問題。
　　
　　五、深化改革的新課題
　　
　　我們的改革才剛剛開始，正在面對和將要面對各種新的課題，需要我們繼續實踐，繼續探索。這里提幾點想法。
　　
　　1、頻道的專業化與頻道化管理。頻道是基本的節目經營單位，基本管理核算單位。要徹底實現頻道的專業化和對象化，就必須突出頻道的經營地位，實行頻道化管理，減少不必要的管理層次。而在新的管理模式下，原來臺的概念勢必將淡化，臺將不“臺”，如何處理臺與頻道的關系，值得研究。還有，現在浙江電視臺的新聞綜合頻道還沒有作為一個獨立的播出單位來對待，沒有進行獨立的核算和經營，在頻道化新格局中，處于一個較為特殊的位置。這樣說不是要削弱其龍頭頻道的地位，而是要在體制上進一步理順關系。
　　
　　2、頻道專業化程度與集團化改革。頻道專業化不僅僅是節目定位的專業化，是否還有承擔任務的專業化單一化，即宣傳與經營徹底分離。根據專業化分工與集約化經營的原則，在集團的構架里，頻道應作為一個純粹的宣傳業務機構，不承擔經營創收任務，經費由集團統一撥給。現在錢江都市頻道就是由別的公司代理廣告經營，頻道按比例分成提取來保證經費的。這應該成為方向。今后廣告經營應由集團內其他的專業機構來承擔，總監無須心掛兩頭，應該集中精力抓準節目定位、抓好節目質量。從試行效果來看，這樣的辦法是可行的，也是有效的。
　　
　　3、頻道的品牌意識與精品戰略。在市場化程度已進入一個新層面的時候，電視媒體的經營發展在某種程度上已經納入了企業經營管理的系統和理念。品牌意味著觀眾與媒體之間的關系，品牌代表著觀眾對頻道的感受、印象，從而產生對頻道的信任和親近。為了建立頻道品牌系統，創立幾個高知名度、高收視率的名牌欄目十分必要，要通過名牌欄目來吸引觀眾的對媒體的注意，從而把整個頻道支撐起來。所謂名牌，就是精品。精品主要有這樣幾個評價標準：導向正確、內涵深邃、特色濃郁、策劃精細、制作精致、反響強烈等。電視頻道要想擁有自己的品牌，就必須對欄目精益求精，特別是創牌子的時候更應如此。不講特色，不講品位和品質，是永遠創立不出名牌欄目的。
　　
　　4、頻道化管理與廣電集團內部的制播分工。專業化要實行頻道化管理，頻道化是不是要制播分工？頻道主要辦好新聞和幾個重點欄目，而各頻道需要的那些互通的節目，是否應該在集團內成立一個專門機構，制作專題類、文藝類節目，滿足幾個頻道的節目配置，而這些通用節目還可以進行輸出交易，逐步走向市場。
　　
　　5、頻道專業化的層次與范圍。專業化不可能是一個臺的專業化，是不是也不能是某一級的專業化。浙江省11個市，無線有線電視共有22個臺34個頻道，杭州有4個，寧波等其他市各3個，已有三個市完成無線有線兩臺合并，但合并后頻道設置基本上是一個模式：新聞綜合頻道，經濟生活頻道，影視文化頻道。這樣，全省類同的頻道就有12個。就一個市而言，是專業化了；但就一個省而言，依然有問題；對全國而言呢？當然不可能全整合，那么頻道專業化的相對范圍是以省為界限，還是以市為單位？理論上應該是以省為單位。如果這樣，下一步如何再整合？這是進一步改革必須考慮的問題。
　　
　　6、現有頻道的專業化與增開新的頻道。數字技術革命使得頻道資源變得越來越豐富，可以保證電視頻道有充分的技術支持進行專業化分工和實現差異性傳播，同時，受眾的不斷細分和欣賞趣味的日益多樣性，使得省級電視臺特別是一些實力較強的電視臺對于頻道資源的需求變得越來越旺。總局能否考慮在適當的時候開個口子，允許遵守法規、工作搞得比較好的地方，根據實際需要和可能增開新的頻道。這可以作為一項獎勵措施來實施，促進各地的改革發展。相信這會起到很好的效果。我們希望，能有這樣一個好政策。當然，更希望經過自身的努力，能夠成為最早的受惠者。

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