托姆斯·弗里德曼將全球化和信息化比喻為“鏟平世界的兩大推土機(jī)”，并斷言：世界已被“鏟平”，我們已經(jīng)進(jìn)入“全球化3.0時(shí)代”。隨著《世界是平的》一書(shū)風(fēng)靡全球，書(shū)中所提出的這些理念正在被大家所接受。

　　仔細(xì)回味這本書(shū)，我們可以發(fā)現(xiàn)，目前的電信運(yùn)營(yíng)商可能是對(duì)全球化和信息化力量的沖擊感受最為深切的企業(yè)——這兩大力量直接導(dǎo)致了電信運(yùn)營(yíng)業(yè)本地競(jìng)爭(zhēng)加劇，在世界變平坦的同時(shí)，原來(lái)相對(duì)封閉的、自成體系的電信運(yùn)營(yíng)格局被沖擊得蕩然無(wú)存，運(yùn)營(yíng)商平靜富足的生活被徹底打破。

　　戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)變，自然要求對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。傳統(tǒng)上，運(yùn)營(yíng)商的組織模式按照直線職能方式建立，由上至下實(shí)施縱向的指揮和控制。雖然這種模式職責(zé)明確，但組織層級(jí)多、信息鏈冗長(zhǎng)，容易導(dǎo)致對(duì)外界的反應(yīng)遲鈍。而提供綜合信息化服務(wù)，需要強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，縮短戰(zhàn)略制訂者與市場(chǎng)之間的距離，同時(shí)確保在新的戰(zhàn)略方向下企業(yè)強(qiáng)有力的執(zhí)行能力。這就要求企業(yè)必須朝著集中資源、縮短信息反饋流程和提高運(yùn)作效率的方向，對(duì)組織實(shí)施扁平化改造。于是，“世界是平的”最終反映到了運(yùn)營(yíng)商組織的扁平化，其核心就是減少組織層次并整合企業(yè)的資源和能力，以達(dá)到實(shí)施專業(yè)化管理、形成更統(tǒng)一的核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

　　在對(duì)組織進(jìn)行扁平化改造的過(guò)程中，通常所采取的企業(yè)流程再造(BPR)方式，是一個(gè)外科手術(shù)式的劇烈變革，很容易造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)蕩，而且成功幾率不高。作為省級(jí)電信運(yùn)營(yíng)商，如何在避免大手術(shù)的情況下重塑組織？這就需要以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為導(dǎo)向，對(duì)組織管理模式實(shí)施創(chuàng)新。可從三個(gè)方面來(lái)分析省公司如何對(duì)組織實(shí)施扁平化改造。

　　一是集中資源，尤其是關(guān)乎企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，進(jìn)行整合和統(tǒng)一配置，從而降低成本和提高效率，達(dá)到集約化運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)。

　　資源種類繁多，如何集中，以哪些資源的集中作為切入點(diǎn)？人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)的集中當(dāng)然是最本質(zhì)和最徹底的，但也最容易遭受抵制。為確保市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行，推動(dòng)而不是打擊一線組織的積極性，對(duì)于省級(jí)運(yùn)營(yíng)商來(lái)講，集中掌控應(yīng)從兩類資源入手——客戶資源和外部合作資源。

　　信息化戰(zhàn)略就是以客戶為中心的，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功，取決于客戶。因此，省公司應(yīng)逐步做到計(jì)費(fèi)和營(yíng)賬系統(tǒng)(BOSS)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)和客戶呼叫中心(10086)的區(qū)域化集中，加強(qiáng)對(duì)客戶信息資料的統(tǒng)一管理，提高對(duì)客戶數(shù)據(jù)的挖掘分析能力，提升客戶服務(wù)的統(tǒng)一規(guī)范水平。同時(shí)，以客戶為中心對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以及關(guān)鍵應(yīng)用進(jìn)行集中，有利于降低業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)總成本，有利于實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)水平的標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)降低成本和高效管理的目標(biāo)，最終提供端對(duì)端的以客戶為中心的服務(wù)，強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　開(kāi)展信息化業(yè)務(wù)，絕非運(yùn)營(yíng)商一家可為，強(qiáng)大的合作能力是信息化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵，如弗里德曼所講：“在鏟平了的世界里，合作，成為企業(yè)生存和發(fā)展的第一要件。打造完美的產(chǎn)業(yè)鏈、建立合作共贏的商業(yè)模式已成為社會(huì)化大生產(chǎn)和通信業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。”因此，省公司必須聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游，同時(shí)做好政府和社會(huì)關(guān)系管理，必須加大對(duì)外合作性資源的集中，加強(qiáng)對(duì)外統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一公關(guān)。廣東移動(dòng)等省公司在實(shí)踐中，通過(guò)與省政府部門的合作，推出了“信息化八項(xiàng)工程”等重大社會(huì)信息化項(xiàng)目，為信息化業(yè)務(wù)的推廣創(chuàng)造了良好的政策優(yōu)勢(shì)和社會(huì)輿論環(huán)境，同時(shí)加強(qiáng)了與文化交通管理部門或者電力等行業(yè)的總部合作，有力促進(jìn)了行業(yè)信息化的開(kāi)展。

　　二是對(duì)組織進(jìn)行梳理和優(yōu)化，明確各自在新組織形態(tài)中的定位。

　　隨著資源的集中，相應(yīng)的組織業(yè)務(wù)流程勢(shì)必發(fā)生相應(yīng)的變化，對(duì)新的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，是新的組織形式得以確立并順利運(yùn)行的基本前提。由于在扁平化的過(guò)程中，必將減少部分職能的縱向?qū)蛹?jí)，在縱向壓縮時(shí)，如不注重調(diào)整橫向的職能和業(yè)務(wù)部門，尤其是對(duì)工作責(zé)任邊界不做調(diào)整，那么組織變革的效果就會(huì)大打折扣，甚至影響到對(duì)組織變革的信心和評(píng)價(jià)。按照新的業(yè)務(wù)流程調(diào)整或設(shè)計(jì)新的組織部門以及工作職責(zé)，未雨綢繆地做好新老模式的對(duì)接，將減少管理中的混亂以及顧客服務(wù)質(zhì)量的下降。

　　在實(shí)踐中，江西和廣東等省的移動(dòng)公司，對(duì)照eTOM運(yùn)營(yíng)流程模型，開(kāi)展效率管理探索，對(duì)與兩類資源集中掌控相關(guān)的重要流程進(jìn)行了梳理和優(yōu)化，如優(yōu)化了采購(gòu)、客戶管理管理、IT、企業(yè)外部資源管理等流程，并通過(guò)流程穿越和流程跨越等活動(dòng)，加強(qiáng)對(duì)流程前后段和不同流程部門之間的互動(dòng)，強(qiáng)化換位思考，打造合作環(huán)境。

　　第三，做好組織中管理者角色和能力的提前培訓(xùn)，確保組織調(diào)整順利進(jìn)行。

　　資源的集中與職能的調(diào)整，絕不是拼裝機(jī)器部件那么簡(jiǎn)單，它涉及到對(duì)組織以往運(yùn)行方式以及組織成員工作習(xí)慣的改變。因此，在結(jié)構(gòu)調(diào)整前，應(yīng)首先對(duì)行業(yè)形勢(shì)及對(duì)企業(yè)發(fā)展提出的新的要求和挑戰(zhàn)進(jìn)行培訓(xùn)，樹(shù)立危機(jī)意識(shí)和變革意識(shí)，讓大家了解、學(xué)習(xí)并認(rèn)同轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。然后，對(duì)照新的戰(zhàn)略要求，對(duì)各個(gè)層次管理者的新角色以及所需要的工作能力進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，確保管理者明確并適應(yīng)新的工作定位。在對(duì)現(xiàn)有管理者進(jìn)行培訓(xùn)的同時(shí)，加強(qiáng)后備管理者隊(duì)伍建設(shè)，對(duì)不能勝任新要求的管理者，堅(jiān)決撤換，從而確保整個(gè)組織調(diào)整進(jìn)程的順利進(jìn)行。

　　當(dāng)然，在資源和職能的集中過(guò)程中，也會(huì)遇到一些問(wèn)題，比如針對(duì)客戶個(gè)性化和本地化需求，公司如何快速反應(yīng)和高效解決，如何加強(qiáng)一線基層團(tuán)隊(duì)的活力和積極性，如果定位中層管理者等等。這就需要省公司在進(jìn)行組織扁平化的過(guò)程中，處理好集中化與本地化、統(tǒng)一配置與靈活處理、集權(quán)與授權(quán)之間的平衡關(guān)系，而這種平衡，需要采取創(chuàng)新性的思維和精細(xì)化的手段，穩(wěn)步推進(jìn)。