托姆斯·弗里德曼將全球化和信息化比喻為“鏟平世界的兩大推土機”，并斷言：世界已被“鏟平”，我們已經進入“全球化3.0時代”。隨著《世界是平的》一書風靡全球，書中所提出的這些理念正在被大家所接受。

　　仔細回味這本書，我們可以發現，目前的電信運營商可能是對全球化和信息化力量的沖擊感受最為深切的企業——這兩大力量直接導致了電信運營業本地競爭加劇，在世界變平坦的同時，原來相對封閉的、自成體系的電信運營格局被沖擊得蕩然無存，運營商平靜富足的生活被徹底打破。

　　戰略方向的轉變，自然要求對組織結構進行調整。傳統上，運營商的組織模式按照直線職能方式建立，由上至下實施縱向的指揮和控制。雖然這種模式職責明確，但組織層級多、信息鏈冗長，容易導致對外界的反應遲鈍。而提供綜合信息化服務，需要強調以客戶為中心，縮短戰略制訂者與市場之間的距離，同時確保在新的戰略方向下企業強有力的執行能力。這就要求企業必須朝著集中資源、縮短信息反饋流程和提高運作效率的方向，對組織實施扁平化改造。于是，“世界是平的”最終反映到了運營商組織的扁平化，其核心就是減少組織層次并整合企業的資源和能力，以達到實施專業化管理、形成更統一的核心競爭力的目的。

　　在對組織進行扁平化改造的過程中，通常所采取的企業流程再造(BPR)方式，是一個外科手術式的劇烈變革，很容易造成企業經營的動蕩，而且成功幾率不高。作為省級電信運營商，如何在避免大手術的情況下重塑組織？這就需要以提升戰略執行力為導向，對組織管理模式實施創新。可從三個方面來分析省公司如何對組織實施扁平化改造。

　　一是集中資源，尤其是關乎企業未來發展的戰略性資源，進行整合和統一配置，從而降低成本和提高效率，達到集約化運營的目標。

　　資源種類繁多，如何集中，以哪些資源的集中作為切入點？人事權和財務權的集中當然是最本質和最徹底的，但也最容易遭受抵制。為確保市場經營的順利進行，推動而不是打擊一線組織的積極性，對于省級運營商來講，集中掌控應從兩類資源入手——客戶資源和外部合作資源。

　　信息化戰略就是以客戶為中心的，戰略轉型能否成功，取決于客戶。因此，省公司應逐步做到計費和營賬系統(BOSS)、客戶關系管理系統(CRM)和客戶呼叫中心(10086)的區域化集中，加強對客戶信息資料的統一管理，提高對客戶數據的挖掘分析能力，提升客戶服務的統一規范水平。同時，以客戶為中心對關鍵業務數據以及關鍵應用進行集中，有利于降低業務支撐系統總成本，有利于實現網絡服務水平的標準化，實現降低成本和高效管理的目標，最終提供端對端的以客戶為中心的服務，強化市場競爭力。

　　開展信息化業務，絕非運營商一家可為，強大的合作能力是信息化戰略成敗的關鍵，如弗里德曼所講：“在鏟平了的世界里，合作，成為企業生存和發展的第一要件。打造完美的產業鏈、建立合作共贏的商業模式已成為社會化大生產和通信業發展的必然趨勢。”因此，省公司必須聯合產業鏈上下游，同時做好政府和社會關系管理，必須加大對外合作性資源的集中，加強對外統一宣傳、統一公關。廣東移動等省公司在實踐中，通過與省政府部門的合作，推出了“信息化八項工程”等重大社會信息化項目，為信息化業務的推廣創造了良好的政策優勢和社會輿論環境，同時加強了與文化交通管理部門或者電力等行業的總部合作，有力促進了行業信息化的開展。

　　二是對組織進行梳理和優化，明確各自在新組織形態中的定位。

　　隨著資源的集中，相應的組織業務流程勢必發生相應的變化，對新的業務流程進行梳理，是新的組織形式得以確立并順利運行的基本前提。由于在扁平化的過程中，必將減少部分職能的縱向層級，在縱向壓縮時，如不注重調整橫向的職能和業務部門，尤其是對工作責任邊界不做調整，那么組織變革的效果就會大打折扣，甚至影響到對組織變革的信心和評價。按照新的業務流程調整或設計新的組織部門以及工作職責，未雨綢繆地做好新老模式的對接，將減少管理中的混亂以及顧客服務質量的下降。

　　在實踐中，江西和廣東等省的移動公司，對照eTOM運營流程模型，開展效率管理探索，對與兩類資源集中掌控相關的重要流程進行了梳理和優化，如優化了采購、客戶管理管理、IT、企業外部資源管理等流程，并通過流程穿越和流程跨越等活動，加強對流程前后段和不同流程部門之間的互動，強化換位思考，打造合作環境。

　　第三，做好組織中管理者角色和能力的提前培訓，確保組織調整順利進行。

　　資源的集中與職能的調整，絕不是拼裝機器部件那么簡單，它涉及到對組織以往運行方式以及組織成員工作習慣的改變。因此，在結構調整前，應首先對行業形勢及對企業發展提出的新的要求和挑戰進行培訓，樹立危機意識和變革意識，讓大家了解、學習并認同轉型戰略。然后，對照新的戰略要求，對各個層次管理者的新角色以及所需要的工作能力進行有針對性的培訓，確保管理者明確并適應新的工作定位。在對現有管理者進行培訓的同時，加強后備管理者隊伍建設，對不能勝任新要求的管理者，堅決撤換，從而確保整個組織調整進程的順利進行。

　　當然，在資源和職能的集中過程中，也會遇到一些問題，比如針對客戶個性化和本地化需求，公司如何快速反應和高效解決，如何加強一線基層團隊的活力和積極性，如果定位中層管理者等等。這就需要省公司在進行組織扁平化的過程中，處理好集中化與本地化、統一配置與靈活處理、集權與授權之間的平衡關系，而這種平衡，需要采取創新性的思維和精細化的手段，穩步推進。