“管理者需要認識到孕育了自己目前思維方式的概念和假設即企業的組織模式，也需要發展使用新概念和新假設的能力……”

　　——Marshall Mcluhan

　　電信行業內部和外部力量所形成的產業融合大趨勢對傳統運營商的盈利空間形成了日趨強大的壓力，并直接威脅到傳統電信運營商組織模式存在的合理性。基于對世界領先電信運營商組織模式演進過程的研究以及理論界對于新型組織模式的構建、優勢以及保持問題的探討，指出構建新型的組織模式不僅是贏得未來國際市場競爭優勢的需要，也是我國電信企業自身發展壯大的迫切要求。

　　國際電信行業的主要發展趨勢

　　(1)客戶向運營商提出了更高的要求

　　客戶希望在和電信運營商簽訂的合同期間，能獲得持續不斷改善的服務和價值回報。同時，客戶還期望從他們的電信運營商那里獲得更為透明、簡單和自助式的服務，即只須登錄一次、擁有一個網絡身份、采用一種對話模式而無論他們采用何種設備以何種方式接入。甚至有的大型企業，例如惠普和IBM已將電信與IT服務捆綁后同時外包，在其成為電信運營商超級用戶的同時，也進一步降低了運營商的利潤空間。

　　(2)外部競爭使得價格不斷下降

　　與傳統電信運營商相比，新的競爭對手往往利用極具價格競爭力的產品組合不斷提高其市場份額。而在大多數國家，政府的監管框架往往是支持競爭和保護消費者的，例如在美國，關于UNE的規定使得現有的運營商成本負擔沉重。加之3G技術的大量投入，尤其是在大型企業市場，傳統電信運營商的利潤率在持續下降。

　　(3)電信運營商正在捆綁或者修改現有的產品組合

　　目前為止，電信運營商還無法找到接踵而至的“殺手級”應用。因此，運營商的業務重點還是放在傳統產品的捆綁和交*銷售方面。在許多國家，移動電話的市場滲透率已經或者正接近頂峰，至少在今后的幾年內，移動市場的增長無法緩解整個電信行業的日趨衰落。IP電話服務可能可以暫時彌補日益縮水的語音業務利潤，但是其通話質量低劣仍然是一個無法回避的問題。視頻點播無疑會推動寬帶需求的迅猛發展，但是對于運營商而言這都將意味著高額的運營成本。

　　(4)電信行業商業模式發生演化

　　面對不利的外部環境，電信運營商如果仍然采用傳統的商業模式將無法生存。為了盡快恢復盈利，業內的很多公司都采取了短期的解決方案，通過各種手段快速降低成本。而未來運營商的商業模式將在兩個方面出現變化：

　　一是，外包的開展和延伸。由于融資困難，資本性開支在逐年下降。基于這個原因，電信服務所涉及的部分核心業務，正逐步被評估是否具有外包的可能。當電信運營商剝離了更多的資產時，其固定成本將會不斷下降。

　　二是，產品和服務的廣度不斷擴大。如何根據客戶需求提供適當的產品和服務是電信運營商業模式演變的另一個主要驅動力。基于這樣的原因，近年來的并購活動層出不窮，既有業內的橫向整合，也有跨行業的縱向深入。例如Vodafone在撤出日本的同時，更改了自己永遠不涉足固定電話市場的誓言，以180億美金的天價競購和黃旗下的印度無線運營商HutchisonEssar的股權。而SK也和傳媒巨頭新聞集團簽署了戰略框架協議，使得MySpace的1.2億用戶可以通過SK的美國品牌Helio進入手機平臺。面對層出不窮的網絡接入技術、各式各樣的終端設備，技術和應用的加速融合，以及日趨成熟的客戶需求，運營商必須盡力優化它們的產品和服務。

　　國際電信運營商組織模式的演進

　　(1)運營商組織模式的過渡階段——以產品和地域作為區分度的事業部制混合式結構

　　作為曾經的天然壟斷行業，以高度集權，強調職能部門的調控，責權分明為特點的職能式金字塔結構的組織模式恰好適應了當時電信企業的發展。隨著電信技術的發展，出現了業務融合，產品之間的關聯度開始有大范圍的提高。運營商的壟斷地位受到挑戰，寡頭壟斷逐漸演變為市場競爭。行業內的專業化運營成為主導，運營商急于提高運作效率，事業部制成為流行的組織架構，并在極大程度上促進了運營商的縱向深入發展。在這個階段，地域和產品成為組建事業部的主要區分度。總公司通常通過技術研發、產品支持等部門的控制實施對于事業部的相對集權；戰略制定遵循自上而下的原則，同時重視信息的上下暢通。最典型的例子，就是德國電信在2000年根據“T.I.M.E.S”戰略，結合技術、網絡、基礎等緯度將互聯網設施、內容、信息技術解決方案和移動業務方面產品聚合，形成4T支柱的產品組合事業部。同期的例子還有Telefonica的地域產品事業部，分別包括西班牙固話、拉美固話、全球移動、全球數據、媒體分銷、黃頁、呼叫中心、其他8個事業部。其組織模式設計的關鍵一個是關注移動和數據等新產品和服務，另一個是關注拉美等新興海外市場。KDDI在專業化階段也曾經將公司劃分為移動事業部、寬帶事業部以及網絡解決方案事業部三個產品組合事業部，專注于產品的縱向深入發展。

　　(2)運營商組織模式的高級階段——按照客戶需求設置的“端到端”組織模式

　　電信市場徹底轉向買方市場后，如何使客戶滿意已經成為企業的奮斗目標和一切工作的歸宿；同時，科技進步使得產品的生命周期越來越短。這些變化都使得企業在預測和把握未來時更加困難，這就要求運營商在管理機構、管理理念上要實現從行政方式向完全適應市場、以客戶為中心、以企業運營流程為主的組織模式的轉變。例如法國電信從2003年開始，就陸續買斷旗下移動、互聯網、商業服務子公司的股權。同時將本來規劃嚴格的業務部門重新組合，組建了以客戶為中心的運營部門，以功能為導向的支持部門和作為后臺的專業執行部門，實現了面向客戶的流程化組織架構。而SK在組織架構的設計和改良上也充分體現了客戶導向。為了確保技術領先的地位并加強多業務發展的基礎，SK將分散于各個事業部的技術戰略部、網絡研究院、平臺研究院和信息技術研究院等技術研究部門整合為戰略技術部門；為加強核心業務的市場領導地位，將市場部與互聯網部整合為統一的商業部；同時依據客戶導向的市場理念使銷售和客戶服務的價值最大化分離并新設立客戶部。

　　(3)運營商組織模式的活化劑——活躍在運營商不同層級的有機組織單元

　　所謂有機組織單元，如任務小組、委員會結構等，指的是可以附加在組織結構中活化的組織，是基于合作關系存在的一種非正式體制，用于增強組織反應能力，具有靈活、低正規化等特點。有機組織單元通常會頻繁地出現在企業的變革期，用于幫助組織架構平穩過渡，有效調配組織資源以支撐組織戰略。同時活化組織運行體制，提高組織內部的反應速度，從而促進組織的發展。電信企業目前正處于劇烈的變革期，無論原先的組織模式是否相對容易改變，采用有機組織對現有組織架構實施活化，都可以在很大程度上降低企業轉型的痛苦和風險。例如法國電信的TOP100計劃、KDDI的Team制和德國電信的牽頭采購等。

　　法國電信為了支撐2005ambition戰略的實施，在總部設立100個項目來創收和減債，同時運用TOP增強各部門間的溝通和協調，實現集團內流程趨向扁平化、加強執行貫徹力等目的。TOP計劃掛靠在集團職能部門，統一調控各個部門資源，確保項目正常實施；同時項目的實施情況為考核部門業績的依據之一，從激勵的角度保證了項目人員參與項目的充分性和積極性。KDDI以Team制(項目團隊)作為集團未來發展目標(包括FMC的內容開發、技術融合等)的支持手段，注重優化運用各部門的資源完成項目。基于項目的需要，由項目負責人挑選成員組成項目團隊，Team領導依據項目的類別和員工表現采用積分制來完成考核。德國電信的成本縮減計劃，在很大程度上得益于其牽頭采購的概念。集團內部運用牽頭采購概念調配各部門之間的資源利用情況，達到資源最優配置。牽頭采購項目組由各個部門的集團牽頭采購者組成，主要負責集團的總體采購和基礎設施的調配與供應商開發及采購外包可行性研究等工作。